組織をウォーターフォールアプローチからアジャイルマインドセットに変革する道のりは、特に組織が単独でその旅を試みている場合、困難な場合があります。 指揮統制から、経験に基づいた自己組織化された権限を与えられたチームに移行するという手ごわいピークを拡大することは容易ではありません。 組織がアジャイルトランスフォーメーションの専門家からの移行サポートなしにこの旅に着手すべきではない理由はいくつかあります。
- リーダーシップが現在の文化を創造しました
- 同僚は、多くの場合、仲間との変化を推進することに失敗しています
- 変革経験の多様性の欠如
リーダーシップが現在の文化を創造しました
組織文化は、変革が難しい主な理由です。 ピーター・ドラッカーは、「文化は朝食の戦略を食べる」と言いました。 リーダーシップ(社内文化の創造者)に文化を変えるリーダーシップを課すことは非現実的です。 アジャイルトランスフォーメーション企業は、パートナーとして、公平で独立したサードパーティの視点と瞬間的なコーチングを提供して、必要な文化的変化に関する意思決定を支援します。
同僚は、多くの場合、仲間との変化を推進することに失敗しています
内部主導の変換が難しいもう 1 つの理由は、ピアがピアを変更しようとしていることを意味するためです。 人々は一般的に、仲間だけで文化を変えることに畏敬の念を抱くことはありません。 彼らの仲間は非常に才能があるかもしれませんが、彼らはしばしば必要な影響力を欠いています。 また、自分が間違っていて変更する必要があるときに上司に伝えることも困難です。 アジャイルトランスフォーメーション企業は、必要な専門知識、組織の影響力、経験をもたらします。
変革経験の多様性の欠如
社内主導の変革には、必要な経験の多様性と業界の露出も不足しています。 従業員の経験の基礎は、一般的に、組織へのフルタイムの献身の間に学んだことに限定されているため、やや近視眼的です。 多くの場合、彼らは「ゆでカエル」症候群にも苦しんでいます-彼らの不作為が彼らに行動の選択肢を奪うまで、抜本的な行動にはまだ十分に不快ではありません。 これは、シフトが一時的なものではなく、増加するだけであることを確認するための失敗です。 アジャイルトランスフォーメーション企業は、すでに複数の組織を成功裏に導いており、機能する文化を変える方法で視野を広げることができます。
アジャイルトランスフォーメーションは困難です。 アジャイルトランスフォーメーション企業は、組織を変革することはありませんが、コストのかかるミスを減らして、より短い時間でビジネスアジリティの目的地に移動するのに役立ちます。
