何を測るかに注意:アジャイルチームのための10の指標

人々は測定方法に従って行動します。

私たちが実装する指標は通常、善意から生まれますが、意図しない結果は逆効果になる可能性があります。 パフォーマンスまたはアウトプットのアジャイル指標を実装する前に、その測定がもたらす影響について考えてみてください。
従来の指標の多くはアウトプット主導型であり、望ましい結果(アウトカム)を見落とします。 アウトプットとは「1日に生成されるウィジェットの数」のようなものです。 結果(アウトカム)は、「この新しいウィジェットは顧客のニーズをどの程度満たしていたか」です。 アジャイルチームは、測定したアウトプットよりも望ましい結果(アウトカム)に重点を置いています。

アジャイル指標は強力なツールです

指標は、時間の経過に伴う進行状況を計画、検査、適応、および理解するための強力なツールになります。 成功率または失敗率により、スクラムチームは変更を加える必要があるのか 、それともうまくいっていることを、さらに続ける必要があるのかを知ることができます。 時間とコストは、アジャイルプロジェクトの利点を強調し、組織の財務活動をサポートすることができます。 従業員の満足度を定量化する指標は、スクラムチームが顧客とチームの改善すべき領域を特定するのに役立ちます。

繰り返しになりますが、これらの指標やその他の指標を実装する前に、望ましい結果(アウトカム)とは何かを考えてみてください。 次に、その望ましい結果を促進するように指標を調整します。 ただし、指標が善よりも害を及ぼしていると思われる場合は、ピボットします。 常に検査して適応してください。 指標によって、あなたの価値観と望ましい結果に沿った行動を促されなければなりません。

ここでは、考慮すべき10の主要なアジャイル指標(よく知られているものもあれば、そうでないものもあります)を紹介します。

投資収益率

投資収益率(ROI) は、製品からプロジェクトコストを差し引いた収益です。 ROIは、アジャイルプロジェクトと従来のプロジェクトでは根本的に異なります。 アジャイルプロジェクトは、最初のリリースで収入を生み出す可能性があり、新しいリリースごとに収益を増やすことができます。

(収益以外の価値測定に基づいてROIを計算できることを忘れないでください。たとえば、多くの内部プロジェクトまたは非営利プロジェクトには、独自の価値の定義があります。おそらく、コスト削減、時間の節約、またはその他のユーザーが認識する価値であり、通常はROI計算の収益部分で定量化および置換できます。)

従来のプロジェクトとアジャイル プロジェクトの ROI の違いを十分に理解するには、1つのプロジェクトに対して、各アプローチがもたらす結果を比較します。 どちらのアプローチも、要件の完了後、毎月10万ドルの収入を生み出す可能性があります。 それぞれの月額開発費は8万ドルです。

従来のアプローチでは、要件の収集、定義、設計、開発、テスト、および展開を行っていました。 デプロイが 6か月後に行われたとします。 計算式を端折ると、ROIの最初の利益を実現するのは、プロジェクトの開始から11か月後、展開から5か月後です。

アジャイル アプローチでは、最初のイテレーションまたはスプリントの直後に新しい機能を利用できます。 最初の月以降に収入を生み出すことができれば、損益分岐点ははるかに早く発生します。 これにより、プロジェクトの全体的なROIが3倍も向上します。
ROI指標は、企業がROIの可能性に基づいてプロジェクトに資金を提供できるため、最初からプロジェクトを正当化するのに役立ちます。 組織は、個々のプロジェクトだけでなく、組織全体のROIを把握できます。

このROI計算のより詳細な内訳と、ROIに関連する資本の再配置の詳細については、当社の書籍をご一読ください、 『Agile Project Management For Dummies』.

満足度調査

アジャイルプロジェクトでは、スクラムチームの最優先事項は、顧客を早期かつ頻繁に満足させることです。 同時に、スクラムチームは個々のチームメンバーのやる気を引き出し、持続可能な開発慣行を促進するよう努めています。

スクラムチームは、顧客とチームメンバーのエクスペリエンスを深く掘り下げることでメリットを得ることができます。 スクラムチームがアジャイルの原則をどの程度具体化しているかについて測定可能な情報を得る1つの方法は、満足度調査です。

  • 顧客満足度調査:プロジェクト、プロセス、スクラム チームに関する顧客のエクスペリエンスを測定します。 スクラムチームは、調査結果を使用してプロセスを調べ、前向きな慣行を継続し、必要に応じて行動を調整できます。
  • チーム満足度調査:スクラムチームメンバーの組織、作業環境、プロセス、他のプロジェクトチームメンバー、および彼らの仕事の経験を測定します。 スクラムチームの全員がチームアンケートに回答できます。 時間の経過に伴う顧客調査の結果は、スクラムチームがどのように成熟しているかを定量的に見ることができます。

オープンで、透明性があり、学習を支援する文化が組織に育まれていれば、調査結果はより正直で、自由に出されるでしょう。 また、先導的な質問を避け、自由形式の質問を奨励して、想定していなかった回答を得ましょう。

生産上の欠陥

欠陥はあらゆるプロジェクトの一部です。 ただし、それらをテストし、修正することは、特に本番環境に到達すると、時間とコストがかかる可能性があります。 アジャイルアプローチは、開発チームが欠陥をプロアクティブに最小限に抑えるのに役立ちます。

開発チームは、要件の開発を反復処理するときに、テストして欠陥を見つけます。 スプリントサイクルは、生産に到達する直前にこれらの欠陥を修正することを容易にします。 理想的には、自動テストと継続的インテグレーションにより、本番環境での欠陥は発生しません。

欠陥指標を把握することで、開発チームは、問題をどの程度防いでいるか、いつプロセスを改善するかを知ることができます。 欠陥を把握するには、次の数値を確認すると役立ちます。

  • ビルドの欠陥: 開発チームが自動テストと継続的インテグレーションを使用している場合、各スプリントのビルドレベルでエラーの数を把握できます。 ビルドの欠陥の数を理解することで、開発チームは、開発プロセスと環境要因を調整してそれらをより早く発見するかどうかについての洞察を収集します。
  • ユーザー受け入れテスト(UAT) の欠陥: 開発チームは、各スプリントで完了した機能を確認するときに、プロダクトオーナーが見つけた欠陥を把握できます。 UATの欠陥を把握することで、開発チームとプロダクトオーナーは、要件を理解するためのプロセスを改良する必要があるかどうかを結論付けることができます。 開発チームは、自動テスト ツールの調整が必要かどうかを判断することもできます。
  • リリースの欠陥開発チームは 、市場へのリリースを通過した欠陥の数を監視することができます。
  • 欠陥発見の遅れ:開発チームは、ユーザー ストーリーの受け入れから欠陥発見までの日数を把握することもできます。 開発者が機能に取り組んでから経過する日数が少ないほど、欠陥を修正するためのコストは低くなります。

欠陥が増加しているか、減少しているか、同じままであるかは、スプリントの振り返りでプロジェクトプロセスと開発手法に関する議論を引き起こすのに役立つ指標です。

スプリント目標の成功率

アジャイルプロジェクトのパフォーマンスを測定する1つの方法は、スプリント目標の達成率です。

記事を読み進める前に、 スプリントの目標について確認しましょう。 スプリントは、目標を達成するために、スプリントバックログ内のすべての要件とタスクを必要としない場合があります。 ただし、スプリントを成功させるには、スプリントの目標を達成し、スクラムチームの完了の定義(開発、テスト、統合、文書化、承認)を満たす実用的な製品のインクリメントが必要です。

プロジェクト全体を通して、スクラムチームはスプリントの目標達成に成功する頻度を観察し、成功率を使用できます。 この情報は、チームが成熟しているか、または軌道修正する必要があるかを明確にします。 スプリントの成功率は、検査と適応のための有用な出発点です。

市場投入までの時間

Time To Marketとは、アジャイルプロジェクトがユーザーに機能をリリースして価値を提供するまでにかかる時間のことです。 Time To Marketは、組織がアジャイルプロジェクトの継続的な価値を認識し、定量化するのに役立ちます。 これは、収益を生み出す製品を持つ企業にとって特に重要です。 この指標は、年間を通じて予算編成に役立ちます。 また、自己資金プロジェクト(製品からの収入によって支払われるプロジェクト)を持つことも重要です。

組織は、いくつかの方法で価値を認識する場合があります。

  • 製品が直接収入を生む場合、その価値はその製品が稼ぎ出すお金です。
  • 製品が組織内部で使用される場合、その価値は従業員が製品を使用する能力です。 これには、その製品に何ができるかという主観的な要素が含まれます。

Time To Marketを測定するときは、次の点を考慮してください。

  • プロジェクトの開始から最初に価値を示すまでの時間を測定します。
  • 各スプリントの最後に使用する新しい製品機能をデプロイするチームもあります。 スプリントごとにリリースするスクラムチームの場合、Time To Makertは単にスプリントの長さであり、日数で測定されます。
  • 複数のスプリントの後にリリースを計画し、製品機能をグループでデプロイするスクラムチームもあります より長いリリース時間を使うスクラムチームの場合、Time To Marketは各リリース間の日数です。

リードタイムとサイクルタイム

リード タイムは、要件の要求を受信してから完了するまでの平均時間です。 サイクルタイムは、要件の開発が開始されてから納品されるまでの平均時間です。

アジャイルチームは、無駄をなくすことを目的とした無駄のない環境で作業します。 あらゆる仕事の流れや価値創造の流れには制約が存在します。 アジャイルチームは、システム全体のワークフローを最大化するために、制約を見つけて取り除く方法を継続的に模索しています。

リードタイムとサイクルタイムは、ボトルネックが存在する可能性のある場所の測定と、提出されたリクエストが完了するまでの平均時間に関するステークホルダーの期待値を提供します。

スクラム チームのリード タイムが45日で、サイクル タイムが5日しかない場合、この不一致により、計画とプロダクトバックログ の改良プロセスを評価するように警告される可能性があります。 ひとたび気づいたら、40日間の差をどのように縮めていくかがわかります。 同様に、リード タイムが 45 日で、サイクル タイムが 40 日の場合、チームはボトルネックの開発ワークフローを評価できます。 いずれにしても、スクラムチームは常に制約を積極的に取り除き、リードタイムとサイクルタイムを適切に短縮する必要があります。

変更のコスト


アジャイルリーダーとチームは、顧客の競争上の優位性のために変化を受け入れます。 しかし、変更を受け入れることは、それに関連する不必要なコストを受け入れることを意味するべきではありません。 アジャイルチームが製品とプロセスを検査して適応させるとき、彼らの目標は変更の影響を継続的に最小限に抑えることです。

製品の柔軟性を高めることは、変更コストを削減する一般的な方法です。 ソフトウェア開発では、サービス指向アーキテクチャ(SOA)戦略を使用することで、アジャイル チームはアプリケーションの各コンポーネントを他のコンポーネントから独立させることができます。 そうすることで、1つの要素を変更する必要があるときにシステム全体を変更する必要がなくなります。 開発、テスト、および文書化に必要な労力は大幅に削減されます。

製造業では、部品の標準化とモジュール化によって、トヨタや、最近ではWikiSpeedのような自動車メーカーは、より早く、非互換性による無駄な手戻りを減らして自動車を製造することができます。

バリューストリームマッピングは、システムまたはワークフローの制約を特定するための一般的な手法です。 アジャイルチームは、プロセスの各ステップを(ホワイトボードなどで)視覚化することで、変更の導入がプロセスに最もストレスやコストをかける場所を特定できます。 制約を認識すると、 スクラムマスターと組織のチェンジエージェントが制約を取り除くために働き、システムの将来の変更のコストを削減できます。

チームメンバーの離職率

アジャイルプロジェクトは士気が高い傾向があります。 士気を定量化する1つの方法は、離職率を測定することです。 売上高は必ずしも満足度に直接結びついているわけではありませんが、次の指標を確認することは価値があります。

  • スクラムチームの離職率:スクラムチームの離職率が低いことは、健全なチーム環境の1 つの兆候です。 スクラムチームの離職率が高い場合は、プロジェクト、組織、作業、個々のスクラムチームメンバー、燃え尽き症候群、開発チームのコミットメントを強制する効果のないプロダクトオーナー、相性の悪さ、障害を取り除くことができないスクラムマスター、またはチーム全体のダイナミクスに問題があることを示している可能性があります。
  • 会社の離職率:スクラムチームが含まれていない場合でも、会社の離職率が高いと、士気と有効性に影響を与える可能性があります。 これは、組織内の問題の兆候である可能性があります。 企業がアジャイル手法を採用すると、売上高が減少する可能性があります。

スクラムチームは、離職率の指標を文脈とともに知ることで、士気を維持し、文化を向上させるための行動をとることができます。 離職率が高い場合は、その理由を考えてみましょう。

スキルの多様性

成熟したスクラムチームは、通常、成熟していないチームよりも部門横断的です。 スクラムチームの単一障害点を排除することで、より速く行動し、より高品質の製品を生産する能力が向上します。 スキルの多様性を把握することで、スクラムチームと機能マネージャーは、部門横断性の成長を測定できます。

スタート時には、以下の各組織構造に含まれる既存のスキルとレベルを把握します:

  • 一人当たりのスキルとレベル
  • チームごとのスキルとレベル
  • 組織ごとのスキルとレベル

時間とともに、各人がスキルの量とレベルを向上させるにつれて、スキルギャップによる制約と遅延はなくなります。 アジャイルチームは、肩書きではなくスキルに関するものです。 単一障害点のリスクなしに毎日スプリントの目標に貢献できるチームメンバーが必要です。

マネージャーとクリエイターの比率

大規模な組織には、通常、マネージャーの中間層が厚くなっています。 その多くは、複数のマネジャーが人事、トレーニング、開発問題に関する技術的な指示を担当せずにうまく機能する方法を見つけ出していません。 ただし、製品を生産するマネージャーと個人の適切なバランスをとる必要があります。

組織のプロセスを管理する人に費やされるすべての費用は、製品制作者に費やされない費用であることを忘れないでください。

マネージャーとクリエイターの比率を把握して、肥大化と、製品を作成しない人々への投資を最小限に抑える方法を特定します。

より影響力のあるアジャイル指標を実装する準備はできていますか?

これらのアジャイル指標の詳細については、書籍 『Agile Project Management For Dummies』をご一読ください。

チームのアジリティを向上させたい場合は、 今すぐ当社アドバイザーにお問い合わせください

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