第 9 回年次アジャイルの現状調査によると、組織の大多数 (66%) がスクラムを使用しています。 また、アジャイルプロジェクトでは、85%がスクラムを使用しています。 スクラムを使用している組織が成熟し始めると、パイロット スクラム チームを超えてスケーリングすることが共通の課題になります。
アジャイル手法のスケーリングには、いくつかの意味があります。 アジャイル手法の使用を組織全体に拡大することは、スケーリングの一種です。 これは、組織の他のメンバーが、進捗状況を公開し、継続的な改善と顧客への早期かつ頻繁な価値の提供を検査して適応するためのスクラムのアプローチの価値を理解するのに役立つことを目的としています。
スケーリングとは、共通の製品リリースに向けて複数のスクラムチームを必要とするプロジェクトも指します。 調整、通信、依存関係の軽減は、このタイプのスケーリングの目的です。
同じ調査によると、組織の大多数(66%)は、スクラムオブスクラムと呼ばれるアジャイル手法を使用して、マルチチームプロジェクトのアジャイルを拡張しています。 スクラムオブスクラムは、IT以外のスクラムの一部の拡張で機能する可能性がありますが、ほとんどの場合、マルチチームプロジェクトのスケーリングに使用されます。
コミュニケーションの問題は通常、チーム間の調整に改善が必要であることを示す最初の指標です。 スクラムのスクラムは、シンプルでオーバーヘッドをほとんど必要としない調整モデルです。
図 1: スクラム オブ スクラム モデル
スクラムオブスクラムは、垂直スライス(つまり、垂直にスライスされた製品機能セットのすべてのレイヤーを実装する個別のチーム)を使用して、スクラムチーム間の効果的な統合、調整、およびコラボレーションを促進します。 図1を参照してください。 各チームの各役割には、関連するチームの同じ役割の人々と毎日調整する機会があり、優先順位と依存関係を調整し、より広範なプログラム チームに影響を与える障害を特定します。 各ロールのスクラムのスクラムは、各ロールの統合レベルの担当者によって促進されます。 徹底的な統合とリリースの取り組みにより、一貫性のある定期的なスクラム オブ スクラム モデルが確立されます。 詳細については、プラチナエッジの創設者兼CEOであるマークレイトンが書いた「ダミーのためのスクラム」の本を参照してください。
スケーリングの課題は、各組織に固有です。 スケーリングフレームワークが包括的であればあるほど、あらゆる状況で機能する可能性は低くなります。 スケーリングの課題に対処する場合、スケーリングに対処する一般的なアジャイル プラクティスは、直面する課題に対してのみ使用する必要があります。 広範で規範的なスケーリングフレームワークを実装すると、通常、必要以上に複雑さとオーバーヘッドが追加されます。 そのため、スクラムオブスクラムが最も一般的に使用される手法です。 これは、相互依存チームがマルチチームプログラムに成長し始めるときに共通する、特定のチーム間コミュニケーションの課題に対処します。
スケーリングの必要性が何であれ、スクラムはフラクタルであり、どのスケールでも純粋さを維持できる必要があることを忘れないでください。 スクラムによって露呈する問題を必ず検査し、その特定の問題に対してアジャイル原則によってサポートされるソリューションを適用してください。 製品の成長と進化に合わせて、全体を検査して適応させます。
