イノベーションが必要ですか? 妥当な失敗を許容する文化を作る

想像してみてください：あなたはソフトウェア会社の面接官です。あなたの前に座っている候補者は、プログラミングの質問に完ぺきに答え、アーキテクチャ状況も難なくこなし、それが機能するのを見て楽しむことさえできました。冗談を言われて笑う余裕もありました。次に彼らの番が回ってきて、質問し始めます：「あなたの職場文化はどのような感じですか？」

ほとんどの面接官が、休憩室に置いてあるテーブル・サッカーゲームのことや、毎夏開かれるパーティーのことを話し始めるでしょう。しかし、それは「文化」ではありません。

文化は、休憩室のアメニティや、イベント、それから名札のことではありません。インターンがＶＰに、ＶＰの決断が間違っていたと思うと伝えたあとに起こること、それが文化です。文化とは、ハードドライブに障害が発生したときにエンジニアに起こることです。文化とは、従業員が仕事に集中するのに苦労しているように見えるときに起こることです。

意見の不一致、障害、または失敗があったあとに何が起こるかを観察して、働く環境の文化を評価してみてください。ＶＰはすぐにパワープレイを駆使してインターンをことわざ責めにしたりしますか？それとも異議のメリットに耳を傾け、インターンのアイデアの妥当性を認めるか、既存の決定が選択された理由を、事実を用いて説明するために時間をかけますか？故障したハードドライブを前にしたエンジニアは、新しいハードドライブを要求するための承認を請い、ＩＴ担当がそれを持ってくるのを１週間待ちますか？それともすぐに最寄りの店舗に行って購入することが許可されますか？集中力に問題がある従業員の事は、上司の上司に報告されていますか？それとも誰かが気に掛けて、手を差し伸べて助けようとしていますか？離婚協議中でしょうか？あるいは、担当しているタスクにおいてサポートが足りないのでしょうか？それとも意味のある仕事を任されていないように感じていないでしょうか？

よい文化を育むための重要な側面とは何でしょう？それは、合理的に失敗する能力です。

合理的に失敗する能力

あなたが共に働く人は皆、人間です。誰もが、それも多くの人が、失敗をします。そして、あなたが知っている、そして仰ぎ見ているすべての会社は、人間と失敗と共に働いています。会社が、障害に対してどう対応するかが非常に重要です。

まず、何が妥当な失敗で何が妥当でないかを定義しましょう。お金を盗んだり、故意に法律を破ったり、意識的にうそをつくことは、合理的な失敗とは言えません。合理的な失敗とは、何かが期待または希望どおりに進まなかったが、会社にはそれを回復させる能力と予定があり、そのモラルを維持している状況です。不合理な失敗とは、従業員が不道徳な行為をした場合、自分自身の良識に反する行為をした場合、または会社や他人に対して、故意に悪事を働いた場合です。

したがって、ほとんどの失敗は実際には合理的なものなのです。 ともすれば合理的な失敗が、合理的でないように、つまり受け入れ不可能であるかのように扱われることは、あまりにも多いです。

合理的な失敗を許さない場合のコスト

私たちは失敗から学びます。イノベーションはしばしば失敗の結果としてもたらされます。変化する複雑な環境、業界、テクノロジー、顧客のニーズに対処する場合、初めから「うまくやる」ことはめったにありません。初めからうまくやることを要求することで、経験から学ぶ可能性、つまり成長とイノベーションにつながる学習が制限されます。合理的な失敗に抵抗することには費用がかかります。

士気

合理的な失敗を過度に罰することで最初に失いものは士気です。個人の安全が脅かされ、コラボレーション機能が低下すると、チームは分裂します。研究によれば、仕事のプレッシャーが、争いや逃避を引き起こし、生きるか死ぬかの状況にあると感じさせる可能性があることが分かっています。職場に来ることで疲れ果ててしまいます。すぐに、優秀な従業員が辞めていきます。

士気の低下の影響は、人材確保の問題だけではありません。調査会社のGreat Place to Workは、従業員が満足している企業は、そうでない企業と比較して３倍の収益成長を遂げていることを発見しました。従業員の安全は収益にとって重要なのです。

納品スピード

従業員が顧客のために価値を構築するよりも、政治的に自分自身を擁護したり、失敗から距離を置いたりするために、ますます多くの時間を費やすため、納品スピードが低下します。従業員が承認されていない行動を取ることは、その行動が失敗と見なされた場合にリスクがあることを意味するため、問題への対処にあまり積極的になりません。

意思決定

納品スピードと同様に、意思決定のスピードも遅くなります。多くの場合、官僚主義が失敗の答えです。誰かが、買うべきではないものを勝ったので、購入物すべてに、２種類の署名が必要になりました。その１つの失敗により、その後、購入にいたるまでのスピードが遅くなりました。したがって、次の週には、製品をより早く納品するための外部ツールを購入するときに、チームは結果ではなく署名を追いかけるようになります。

これは購入だけでなく、あらゆる種類の決定において起こることです。すべてのアーキテクチャの疑問点が、委員会を通す必要があると考えてみてください。チームは Angularをブラッシュアップするために２時間のタイムボックスを設けたいと考えていますが、それにはエンジニアリングのＶＰの承認が必要です。

Standish Groupの報告によれば、ソフトウェアプロジェクトの失敗の主な原因は、意思決定にかかる時間、つまり意思決定の待ち時間であるということです。意思決定に障壁を設ければ設けるほど、意思決定の待ち時間が長くなり、深刻に失敗する可能性が高くなります。

イノベーションの喪失

イノベーションには創造的思考が必要であり、それには安全性が必要です。イノベーションは「もしこうしたら…」とか、「…を試してもいいですか？」というようなものです。許可を求める努力が大きすぎて、失敗に対する反発の可能性がある場合、従業員は新しい発見につながる質問をするのをやめます。失敗することが許されない場合は、すでに答えを知っている質問のみをすることになります。あなたは、あなたがすでに知っていることを超えて進歩することはできません。

顧客体験

作家でありリーダーシップの専門家であるサイモン・シネックは、ある人が飛行機に乗る際に、ゲート係員から受けたひどい体験について話しています。その人が、その扱いはなんだとゲート係員に尋ねると、「お客様、私がルールを守らないと、私がトラブルに巻き込まれたり、私が仕事を失ったりする可能性があるからです」と答えたそうです。

ゲート係員が搭乗者をひどく扱った理由は、その人自身が安全だと感じておらず、上司を信頼していなかったためだと、サイモンは言います。従業員の失敗を恐れると、顧客に適切なサービスを提供できなくなります。快適な顧客体験は、多くの場合、従業員が意思決定を行うことができることに依存しています。それらのいくつかは失敗したり、予想よりもコストがかかったり、他の影響を及ぼしたりするでしょう。しかし、ほとんどの場合、顧客は喜び、顧客から信頼と忠誠心を得ることができます。

改善する方法

学ぶための失敗について、より柔軟性を高めるにはどうしたらいいでしょうか？

まずはリーダーシップから

失敗に対する罰はトップダウンの相互作用であることが多いため、失敗の対処法の文化を確立する上で、リーダーシップが重要な役割を果たします。したがって、自分のチーム、または自分の責任範囲で失敗があった場合は、まず、失敗が不合理に見えるかどうかを考える必要があります。あなたがどのように失敗に対処するかは、あなたの周囲にいる人がどのように失敗を扱うようになるかを決めます。

次に、リーダーとして、あなたは自分が持っていない情報があるかもしれないというとを受け入れるべきです、したがって、失敗が生まれた状況から学ぶつもりで対応しましょう。

失敗した場合にどう対処するかを含め、どのような企業文化を育成したいかということを、リーダーが正式に定義することは有益です。また、合理的および不合理な失敗の例を定義しておくこともできます。

影響を見る

失敗の影響を見てみると、コンテキストを把握するのに役立ちます。むしろ望ましい失敗がいくつかあるかもしれません。子供たちは試行錯誤によって学びます。企業も同じことができます。

失敗の影響を見る１つの方法は、失敗の前に下した決定を見ることです。これらの決定は、一方通行のドアと双方向のドアという、２つのグループに分けることができます。一方通行のドアは、イケアの店内を歩くようなものです。入ることはできますが、元の所に戻るには店全体を通らなければなりません。双方向のドアは、ウォルマートのようなものです：店内に入って、１つの通路を通り、方向転換して、同じ通路を通って外に出ることができます。

ビジネスでは、一方通行のドアが意味するのは、後戻りが難しい決定です。パートナーシップを締結したり、会社を上場する時のことだったりします。双方向のドアは、毎日のスクラムの時間を変更したり、プロトタイプを作成したりするなど、簡単に元に戻すことができる決定のことです。

企業は、双方向のドアを一方通行のドアのように扱うと、問題に遭遇する可能性があります。一方通行のドアに遭遇した場合、問題を十分に調査し、考え抜き、評価されなければならず、その結果生じた決定は、関係するすべての当事者によって承認されなければなりません。ただし、双方向のドアに遭遇したら、できるだけ早くそのドアを通り抜けて、反対側に何があるかを確認してください。双方向のドアの問題に、一方通行のドアに使う戦略を使用しないでください。双方向のドアに対して広範なコスト分析や調査の必要はありません。ただ通り抜けて、何を見つけるかを確認するだけです。

ビジネスにおける多くの意思決定は双方向のドアであり、それを理解することは、「失敗」が質問に対する答えを学ぶための最速の方法である可能性があることを会社が理解するのに役立ちます。質問はリスクを表すため、リスクの軽減に役立つのであれば、迅速に学習することは実際には価値があります。

失敗を改善の機会と見なす

健全な文化は、合理的な失敗を容認するだけでなく、当然それがあるものだと分かっています。企業は、非難するのではなく、解決策を求める文化を作るために最善を尽くすべきです。官僚主義ではなく、学習を求めてください。

サーバー障害によってシステムがダウンしましたか？では、システム全体をより堅牢にする方法について何を学びましたか？

欠陥によって停止が発生しましたか？欠陥を検出するシステムをどのように作成しますか？さらに重要なのは、そもそも欠陥をどのように防ぐかということです。予期せぬ欠陥がシステムに入った場合、それを防ぐために、何の利益もない官僚主義を求めてしまうかもしれません。

また、障害が発生した場合の学習プロセスも定義する必要があります。失敗から学ばないと、失敗が繰り返されるため、失敗は不合理になります。障害を定期的に検査し、すぐに適応します。少なくとも、スクラムチームはすべてのスプリントで、その前のスプリントレトロスペクティブで特定された改善の機会を実行することを計画する必要があります。

失敗を祝うこともできます。一部の企業には「おっとトロフィー」があります。ノミネート者は他薦ではなく自薦でもいいのです。これにより、失敗を隠すのではなく、失敗について話し合い、学ぶ文化が生まれます。このオープンなディスカッションは、誰もが他の人の経験から学ぶのに役立ちます。

双方向のドアを通り抜けることを奨励するための構造というものがあります。従業員のプロジェクトのためのハックの日と時間は、素晴らしいイノベーションを促進することができます。これらは、失敗を恐れて無視されることがよくありますー「費やした時間に見合う結果が得られなかったらどうしよう？」この「もしも」の質問は、イノベーションを刺激するのではなく、妨げるものです。