厳格な計画と広範なステークホルダーの意見を元にしているにもかかわらず、プロジェクトとは常に予測不可能な獣です。 多くの場合、「変化」が唯一の定数だったりもします。
経営陣として、効果的な意思決定を行うために必要な、正確な情報を入手するのは難しい場合があります。 アジャイル評価（監査）から、その貴重な洞察を得ることができます。 また、プロジェクトの成果を向上させるために組織として行う必要のある変更が何かも分かります。
ウォーターフォール型からアジャイル型プロジェクト管理に移行する場合、評価によって、両者の間の溝を埋める方法が明らかになります。
プロジェクトはほとんど目まぐるしいペース動いているので、いろいろなことが見逃されたり忘れられたりします。 重要なこと、たとえば、私たちが 実際に 何を達成しようとしているのか？ お客様が本当に求めているものは何か？
繰り返しになりますが、現在のプロセスを評価すると、そういったことが浮き彫りになります。 また、それらをアジャイルプロセスに組み込む方法も分かり、将来的に、見逃さないようにすることもできます。
（苦い薬かもしれませんが、早めに服用すれば、回復の可能性が高まります！）
すばらしいことに（そして過密なプロジェクトチームにとって救いとなるのは）、専門家による監査が、プロジェクトの成果を向上させるためのヒントを与えてくれることです。
それこそが、私たちが監査を行う理由です。 プロジェクト評価は、望ましいプロジェクト成果を達成するためのリスクを明らかにします。
プロジェクト評価の例
プラチナムエッジ社は最近、開始から18か月後に停滞した数百万ドル規模のヘルスケア管理システムプロジェクトの評価を実施しました。 当社（プラチナムエッジ）の評価手法を使用して、クライアントが課題の根本原因を特定するのを支援しました。
彼らは、文書は増えていても、完成したソフトウェアが不足していることを発見しました。 プロジェクトの報告書では完成度４割となっていましたが、実際には、出荷可能な機能という点では１割しか完成していないことがわかりました。
これらの発見により、クライアントは広範な変更を実装することができました。 私たちの推奨事項に従って、すぐに次のような成果がありました：
- プロジェクトの進捗状況を毎日正確に把握
- 展開のための完全に完了した最初のリリース
- プロジェクトの官僚主義ではなく、製品開発に焦点を当てた、権限を与えられたチーム
プロジェクト評価の利点
この例からわかるように、評価は課題の根本原因をはっきりと浮き彫りにします。 ピボットして適応するのに十分な滑走路がまだある間に、問題に対処できるように、評価は早期に行うのが最善です。 利点は必ずあります：
- プロジェクトのパフォーマンスの向上
- コストの削減
- リスクに対処する場合、リスクが早期に発見されるほど、リスクを効果的に回避または軽減する機会が高くなります
- スコープクリープの特定と回避
- 無駄な時間（＆コスト）を避けられる
- プロジェクトチームメンバー間の明確さと集中力の向上
- クライアントとの関係改善
- 学習を統合し、将来のプロジェクトにつなげる
プロジェクト評価は、経営陣に重要な管理情報を提供します。 これにより、プロジェクトの成果を向上させるだけでなく、プロジェクトの継続的な実現可能性を評価することもできます。
プロジェクト評価とは正確には何ですか？
監査とは、プロジェクトという文脈では PMBOK （プロジェクト管理知識体系）によると：
「プロジェクト活動が、組織およびプロジェクトの手順とポリシーに準拠しているかどうかを判断するための、構造化された、独立した確認」
監査はすべての主要なプロジェクトに共通するものです。 また、組織内のプロジェクト管理の有効性を評価するための優れた方法でもあります。
組織がウォーターフォール型からアジャイル型プロジェクト管理に移行する場合、アジャイル評価は非常に貴重です。 これにより、実際に何が起こっているのか、プロジェクトの問題の根本原因を正確に把握できます。
組織が、アジャイルの原則と手法を実装できたと思っていても、依然としてウォーターフォールの考え方に陥っていることがよくあります（これを偽アジャイルと呼びます）。 スコープクリープ、遅延、 コスト超過 などの課題の背後にあるものを明らかにしたい場合は、プロジェクト 評価を遂行してください。
評価を正常に設定する方法
- 経営陣と話し合い、実施するのが単一のプロジェクトなのか、組織全体の評価なのかを決定します。
- 専門の外部監査人を雇います
- 問題のプロジェクトまたはプロセスで見られる課題を特定します。
- スコープに同意し、評価に関連するパラメータを設定します
- 評価が行われること、また、評価の専門家が直接チームに連絡を取ることをチームに伝えます。
評価は実際にどのように機能しますか？
評価の目的は、ビジネス価値を高めることです。 評価と監査の方法論はさまざまですが、本質的に、私たちのアプローチは次のとおりです。
- 期待値の設定
- 調査・観察
- 分析とレポート
業界のベストプラクティスは、外部のファシリテーターが評価を実行することです。 組織外の人は新鮮な視点をもたらし、チームの政治や文化の影響を受けません。 外部監査スペシャリストは、複数のアジャイルプロジェクトから専門的なスキルと幅広い洞察をもたらします。
評価は、特定のプロジェクト、または組織全体のプロジェクト管理プロセスに対して行うことができます。 多くの場合、組織は ウォーターフォールからアジャイルプロジェクト管理に移行したいときにこれを行います。 これは、積極的な戦略的選択である場合もあれば、プロジェクトの深刻な課題への対応である場合もあります。
先の３つをさらに詳しく見ていきましょう。 その後、チームに適した監査人（またはコーチ）を見つける方法について説明します。
パート１：期待値を設定する
１ 評価プロセスのこの最初のフェーズでは、評価者は経営陣と連絡を取ります。 評価者は、経営陣の懸念と現在の課題に対する彼らの見解を理解したいと思っています。 また、経営陣の望ましい結果と最終状態を明確に把握したいと考えています。
２ その後、評価者はプロジェクトチームに連絡します。 評価者は、今後の評価についてプロジェクトチームに助言し、いくつかの初期情報を求めます。 また、監査全体を通じて、プロジェクトに影響を与え、その影響を受ける人、システム、アーティファクトにアクセスできることを確認します。 彼らは、調査を始めるために必要な人々にアンケートを送る場合があります。
３ ここから、評価者はプロジェクトと組織についての理解をつなぎ合わせ、調査と観察のスケジュールを設定します。
フェーズ２：調査と観察
これは、プロジェクトと組織の現在の状態が実際に何であるかを真に理解するための、「現場で」行われる部分です。 評価者はプロジェクトチームと同じ現場につき、面接を行い、システムとアーティファクトを調べます。 彼らの目標は、プロジェクトが 実際に どのように管理されているかを理解することです。 彼らは実際に何が起こっているのか知りたいのです。
１ 評価中に、コーチは下記の人々との面談を望みます：
- プロジェクトに利害関係を持つ経営陣（役員、取締役、管理職、スーパーバイザー）
- プロジェクトマネージャー（旧来のプロジェクトの場合）
- プロダクトオーナー（アジャイルプロジェクトの場合）
- スポンサー
- スクラムマスター（アジャイルプロジェクトの場合）
- チームメンバー
- 組織内のステークホルダー
面談の質問は、チームがどのように連携しているか、プロセスについてどのように感じているか、評価から何を期待しているか、チームとリーダーシップがどのように相互作用しているか、組織文化、プロジェクトで提供されている目的と価値の感覚、進行中のプロジェクトの実際のステータスなどを評価者が理解できるように設計されています。
２ コーチは、すべてのアーティファクトを見直します（チャーター、ビジョンステートメント、従来のプロジェクト管理ドキュメント、アジャイルアーティファクト、チーム契約、品質基準、ワークフロー、エンジニアリングプラクティス、変更管理、フェーズゲート、プロモーションおよび展開手順など）と、システム（プロジェクト管理ツール、アジャイルライフサイクル管理ツール、テスト、自動化など）。
３ コーチはまた、チームとリーダーの行動（会議、ワーキングセッション、非公式の相互作用など）を観察して、彼らが言うこと、行うこと、望むことが互いにどのように一致するかを確認します。
フェーズ３：分析と報告
１ アジリティを可能にする透明性の精神で、コーチは評価スポンサーと最初の調査結果について話し合いを始め、フィードバックを収集し、見つかったものが最初の期待と自己認識とどのように一致するかを評価します。
２ コーチは、クライアントにとって全体的で消化しやすい正式な報告書を作成するために、発見と提言をオフサイトで整理します。
3 コーチは、アセスメント中に明らかになったクライアントからのフィードバックやニーズ、また他の組織が同様の問題に取り組むのを支援した過去の経験に基づいて、何が発見され、コーチが何を推奨するかをクライアントに理解してもらうために、対面式のプレゼンテーションとディスカッションで締めくくります。 これをアジャイル実装戦略と呼び、アジャイル成熟度ロードマップで概説されています。
この重要な情報は、経営陣とプロジェクトチームに、組織レベルとチームレベルの両方での真のプロジェクトステータスと軌道修正の選択肢を提供します。
評価報告は広範囲に及ぶ可能性があり、多くの場合、それらを元の状態に戻すために軌道から外れているプロジェクトに大きな変化を促します。 これらの問題が早期に特定されるほど、それらを修正する機会が増えます。
プロジェクトチームは、評価の最初の報告にうめき声を上げるかもしれませんが、前向きで学習指向のチームであれば、プロジェクトの成果を改善するための機会を歓迎するでしょう。
評価後
評価が完了した後の次のステップは、プロジェクトチームと組織全体に調査結果を広めることです。 プロジェクト管理プロセスの組織全体の評価の場合、経営陣は、アジャイル実装戦略で概説されているアジャイル成熟度ロードマップの実装に役立ちます。
チームに適した評価者／監査人／コーチを見つける
プロジェクトや組織がコストや時間の超過、不十分な出力品質など、重大な課題を経験している場合は、評価を受けることから始めることをお勧めします。 包括的な評価により、課題の根本原因が明らかになり、それらを修正するための措置を講じることができます。
外部のコーチがいることには大きなメリットがあり、同様に、外部の専門家が評価の推奨事項の実装をサポートすることには大きな利点があります。
組織がウォーターフォール型からアジャイル プロジェクト管理に移行する場合は、経験豊富なアジャイル専門家（以前に移行を成功させたことのある人）からの意見が必要です。 この場合、評価者は移行をサポートするコーチでもあります。 そうでないと、この Mr. Agileの動画で説明されているように、間違ったコートで試合をすることになります。
適切なコーチは、アジャイルプロジェクト管理の要点を実装するだけではありません。 彼らはそれを、組織の文化に埋め込む方法を教えてくれます。 ピーター・ドラッカーの「企業文化は戦略に勝る」から分かるように、文化的な部分を正しく理解することが重要です。
ウォーターフォール型のコマンドアンドコントロールアプローチから、アジャイルな考え方への移行は、文化の大きな変化です。 それには、組織の最高レベルからのサポートとインスピレーションを与えるリーダーシップが必要です。 これは、経験に基づいた、自己組織化され、権限を与えられたチームに移行する大胆な一歩です。 ありがたいことに、それは長期的には配当につながるステップです。
しかし、短期的には、確立された方法を変更することには抵抗があります。 これがうまく管理されない場合、重大な混乱が予想されます。 変化が深く根付いていなければ、現状に戻る可能性があります。 これが、経営陣が主導権を握る必要がある主な理由の１つです。 彼らは変化を受け入れ、新しい方法を学ぶことにもコミットしていることを示す必要があります。
この変化の迷路を乗り越えるのに役立つ信頼できるパートナーを見つけることは非常に価値があることです。 経営陣が、学ぶために外部の意見を求めることをいとわないということを、すべてのスタッフに示すので、彼らもそれに対してオープンになります。
プロジェクト評価を手配する
アジャイルベースのプロジェクト管理の専門家として、プラチナムエッジは、最初のプロジェクト評価を行い、困難でありながらワクワクするような旅においてお客様をサポートします。 当社は包括的な評価、アジャイルコーチング、スクラムトレーニングサービスをグローバルに提供しています。プロジェクトの懸念事項について話し合うために 今すぐご連絡ください。そして物事を軌道に戻し始めましょう。
