さまざまな規模の企業、さまざまな業界、世界のさまざまな地域で働く場合、多様性の中で繰り返しパターンが際立っています。 私たちが気づいたパターンは、クライアントがこれら3つのことを正しく理解するときです—1)専任のチームとコロケーションされたチーム、 2)自動テストで行われた定義、 3)方法論の調整の回避—アジリティを妨げる主要な障害を解決し、変革の成功の可能性が大幅に高まります。
1.専任のコロケーションチーム(個人と相互作用を正しくする)
専任チーム: チームにとって最も有害な行動の 1 つは、現時点で最も緊急性の高い項目を追いかけながら、チームメンバーをチームに出入りさせることです。 基本的なグループダイナミクスは、チームのメンバーは、高機能チームになるために必要なタックマンのグループ開発の段階(形成、ストーミング、規範化、パフォーマンス)を効果的に通過できないことを示しています。 また、タスク切り替えのコストは、コンテキストを変更するために必要な認知の動員解除と再動員のために生産性が30〜40%低下することもわかっています(
アメリカ心理学会のマルチタスク研究を参照
)。
組織は、プロジェクトを 1 つずつ安定したチームにフィードすると、より機敏になります。 チームに導入される変動が多いほど、速度は無意味であるため、予測しにくくなります。 練習としてチームメンバーを叩くことは、最も才能のあるメンバーの間でさえ、燃え尽き症候群と消耗につながります。
専任チームを妨げるアンチパターンには、次のようなものがあります
- きしむホイールポートフォリオ管理
- 特別プロジェクトのためのチェリーピッキングチームメンバー
- できるだけ多くのプロジェクトに取り組むことに報いる年次業績評価
- グランド中央駅 – 任務の合間に人が立ち寄る
- 複数のバックログからの作業
コロケーションの利点: アジャイルマニフェストの背後にある原則の1つは、「開発チームに、および開発チーム内で情報を伝達する最も効率的で効果的な方法は、対面での会話です」です。 コミュニケーションのほとんどは動的であり、言葉ではなく、ボディーランゲージやイントネーションなどを通じてどのように言われるかです。 成熟したアジャイルチームが分散方式で生産的に働くのを見てきましたが、対面することでさらに恩恵を受けなかったチームは見たことがありません。 簡単に言えば:
- コロケーションが最適です
- 分散したチームには、より多くのコミュニケーション作業が必要です
- 混合(一部は併置され、一部は併置されない)は最も機能不全であり、通常、併置されていない人を隔離します
人と人とのやり取りを正しく行うと、強いチームはお互いの長所を補完し合い、絆の弱いチームは誤解や誤解によってお互いに崩壊することに気づきました。
2.自動テストで完了の定義(「完了」は「出荷可能」を意味します)
行われていない仕事は何の価値ももたらしません。
出荷可能な可能性のある機能をスプリントで提供できない理由は無数にありますが、その理由は通常、「X社では違うから」のように聞こえます。 「完了」を明確に定義し、一度に1つの要件に群がって完了状態にするチームは、スプリントの最後に常に具体的なものを示します。
「完了」とは、設計、構築、テスト、文書化、統合、レビュー、および承認を意味します。 テストは、ほとんどのチーム、特に手動テストのみを行うチームや、毎晩寝ている間に自動テストを実行するための継続的インテグレーションツールがないチームにとってボトルネックになることがよくあります。 自動テストは、適切なカバレッジを達成するために不可欠であるだけでなく、市場と顧客が競争力を維持するために必要な速さで行動するためにも不可欠です。 自動化なしでは、アプリケーションがスプリント内でテストされ、出荷可能であることを確認することはできません。
3.「フレームワークの調整」の回避(スクラムが公開するものを無視するのではなく、対処する)
組織の変化は、常に物事のあり方と物事のあり方の間の衝突を明らかにします。 アジャイル変革では、スクラムは組織の現在の文化とアジャイルの価値が衝突する場所を明らかにします。 この衝突が発生すると、人々はしばしば、非効率性を露呈するフレームワークを非難することによって現状を保護し、現状に対応するためにフレームワークを微調整し、ミラーが気に入らないものを表示するたびに何度も繰り返します。
私たちの経験では、成功した組織は、成長の触媒として文化に挑戦する機会を受け入れます。 アジャイルチームの成長が起こらないという一般的な症状は、カスタマイズ、ロールユアオウン、ハイブリッド、または骨抜きのスクラムです。 一部のグループがカスタマイズされたプロセスを使用してある程度成功していないと言っているわけではありませんが、それは多くの場合、組織の改善の可能性を反映しているのではなく、ウォーターフォール手法のハードルが低いことを反映しています。 組織の障害が成功に晒されることを無視したり、抑制したりしないでください。 公開されているものに対処し、成長を受け入れます。
