「プロジェクト監査」という言葉ほど、プロジェクトチームの心に恐怖を感じるものはほとんどありません…では、なぜそれを行うのですか?
厳格な計画と広範な利害関係者の意見にもかかわらず、プロジェクトは依然として予測不可能な獣です。 多くの場合、変化は唯一の定数です。
エグゼクティブチームとして、効果的な意思決定を行うために必要な正確な情報を入手するのは難しい場合があります。 プロジェクト監査(いわゆる評価)は、貴重な洞察を得ることができます。 また、プロジェクトの成果を向上させるために組織として行う必要のある変更も表示されます。
ウォーターフォール型からアジャイル型プロジェクト管理に移行する場合、評価によってギャップを埋める方法が明らかになります。
ほら、ほとんどのプロジェクトの目まぐるしいペースで、物事は見逃されたり忘れられたりします。 重要なこと、たとえば、ここで 実際に 何を達成しようとしているのか? お客様が本当に求めているものは何ですか?
繰り返しになりますが、現在のプロセスを評価すると、これが強調されます。 また、これをアジャイルプロセスに組み込む方法も示して、将来見逃されないようにすることもできます。
(うん、服用するのは不快な薬ですが、早く服用すれば回復の可能性が高くなります!
素晴らしいことは(そして過度に拡大したプロジェクトチームの償還要因)、専門的な評価がプロジェクトの成果を改善するための露出を提供することです。
それが私たちがそれらを行う理由です。 プロジェクト評価は、望ましいプロジェクト成果を達成するためのリスクを明らかにします。
プロジェクト評価の例
Platinum Edgeは最近、18か月後に停滞した数百万ドルのヘルスケア管理システムプロジェクトの独立した評価を実施しました。 当社の(プラチナエッジ)評価手法を使用して、クライアントが課題の根本原因を特定するのを支援しました。
彼らは、ドキュメントのコレクションが増えているが、完成したソフトウェアが不足していることを発見しました。 プロジェクトレポートは40%完了でしたが、出荷可能な機能に関しては10%しか完了していないことがわかりました。
これらの発見により、クライアントは広範な変更を実装することができました。 私たちの推奨事項に従って、彼らはすぐに次のようになりました。
- プロジェクトの進捗状況を毎日正確に把握
- 展開のための完全に完全な最初のリリース
- プロジェクトの官僚主義ではなく、製品開発に焦点を当てた権限を与えられたチーム。
プロジェクト評価の利点
この例からわかるように、評価は課題の根本原因をはっきりと浮き彫りにします。 ピボットして適応するのに十分な滑走路がまだある間に問題に対処できるように、これらを早期に行うのが最善です。 これの利点は常に次のとおりです。
- プロジェクトのパフォーマンスの向上
- コストの削減
- リスクに対処する場合、リスクが早期に発見されるほど、リスクを効果的に回避または軽減する機会が高くなります
- スコープクリープの特定と回避
- 野生のガチョウの追跡に無駄な時間(&コスト)を避ける
- プロジェクトチームメンバー間の明確さと集中力の向上
- クライアントとの関係改善
- 学習を統合し、将来のプロジェクトにつなげる
プロジェクト評価は、エグゼクティブチームに重要な管理情報を提供します。 これにより、プロジェクトの成果を向上させるだけでなく、プロジェクトの継続的な実現可能性を評価することもできます。
プロジェクト評価とは正確には何ですか?
プロジェクトのコンテキストでは、 PMBOK (プロジェクト管理知識体系)によると、監査は次のとおりです。
「プロジェクト活動が組織およびプロジェクトの手順とポリシーに準拠しているかどうかを判断するための構造化された独立したレビュー」
監査はすべての主要なプロジェクトに共通です。 また、組織内のプロジェクト管理の有効性を評価するための優れた方法でもあります。
組織がウォーターフォール型からアジャイル型プロジェクト管理に移行する場合、アジャイル評価は非常に貴重です。 これにより、実際に何が起こっているのか、プロジェクトの問題の根本原因を正確に把握できます。
組織がアジャイルの原則と手法を実装したと考えることは非常に一般的ですが、人々は依然としてウォーターフォールの考え方に陥っています(これを偽のアジャイルと呼びます)。 スコープクリープ、遅延、 コスト超過 などの課題の背後にあるものを明らかにしたい場合は、プロジェクト 評価を取得してください。
評価を正常に設定する方法
- エグゼクティブチームと話し合い、実施するのが単一のプロジェクトなのか、組織全体の評価なのかを決定します。
- 専門の外部監査人を雇う
- 問題のプロジェクトまたはプロセスで見られる課題を特定します。
- 範囲に同意し、評価に関連するパラメータを設定する
- 評価が行われ、評価者が直接連絡を取ることをプロジェクトチームと伝えます。
評価は実際にどのように機能しますか?
評価の目的は、ビジネス価値を高めることです。 評価と監査の方法論はさまざまですが、本質的に、私たちのアプローチは次のとおりです。
- 期待値の設定
- 調査・観察
- 分析とレポート
業界のベストプラクティスは、外部のファシリテーターが評価を実行することです。 組織外の人は新鮮な視点をもたらし、チームの政治や文化の影響を受けません。 外部 監査スペシャリスト は、複数のアジャイルプロジェクトから専門的なスキルと幅広い洞察をもたらします。
評価は、特定のプロジェクト、または組織全体のプロジェクト管理プロセスに対して行うことができます。 多くの場合、組織は ウォーターフォールからアジャイルプロジェクト管理に移行したいときにこれを行います。 これは、積極的な戦略的選択である場合もあれば、プロジェクトの深刻な課題への対応である場合もあります。
3つの部分をさらに詳しく調べてみましょう。 次に、チームに適した監査人(またはコーチ)を見つける方法について説明します。
パート1:期待値を設定する
1.評価プロセスのこの最初のフェーズでは、評価者はエグゼクティブチームと連絡を取ります。 彼らは自分たちの懸念と現在の課題に対する彼らの見解を理解したいと思っています。 また、経営陣の望ましい結果と最終状態を明確に把握したいと考えています。
2.その後、評価者はプロジェクトチームに連絡します。 彼らは今後の評価についてプロジェクトチームに助言し、いくつかの初期情報を求めます。 また、監査全体を通じて、プロジェクトに影響を与え、影響を受ける人、システム、アーティファクトにアクセスできることを確認します。 彼らは彼らの研究を始めるために主要な人員にアンケートを送るかもしれません。
3.ここから、評価者はプロジェクトと組織についての理解をつなぎ合わせ、調査と観察のスケジュールを設定します。
フェーズ2:調査と観察
これは、プロジェクトと組織の現在の状態が実際に何であるかを真に理解するための、評価の「ライブ」セクションです。 評価者はプロジェクトチームと一緒に現場にいて、インタビューを行い、システムとアーティファクトを調べます。 彼らの目標は、プロジェクトが 実際に どのように管理されているかを理解することです。 彼らは実際に何が起こっているのか知りたがっています。
1.評価中に、コーチはインタビューしたいと思うでしょう:
- プロジェクトに利害関係を持つ経営陣(役員、取締役、マネージャー、監督者)
- プロジェクトマネージャー(従来のプロジェクトの場合)
- プロダクトオーナー(アジャイルプロジェクトの場合)
- スポンサー
- スクラムマスター(アジャイルプロジェクトの場合)
- チームメンバー
- 組織の利害関係者
面接の質問は、評価者がチームがどのように連携するか、プロセスについてどのように感じているか、評価から何を期待しているか、チームとリーダーシップがどのように相互作用するか、組織文化、プロジェクトで提供されている目的と価値の感覚、進行中のプロジェクトの実際のステータスなどを理解できるように設計されています。
2.コーチは、すべてのアーティファクト(チャーター、ビジョンステートメント、従来のプロジェクト管理ドキュメント、アジャイルアーティファクト、チーム契約、品質基準、ワークフロー、エンジニアリングプラクティス、変更管理、フェーズゲート、プロモーションおよび展開手順など)とシステム(プロジェクト管理ツール、アジャイルライフサイクル管理ツール、テスト、自動化など)。
3.コーチはまた、チームとリーダーの行動(会議、ワーキングセッション、非公式の相互作用など)を観察して、彼らが言うこと、行うこと、望むことが互いにどのように一致するかを確認します。
フェーズ3:分析と報告
1.敏捷性を可能にする透明性の精神で、コーチは評価スポンサーと最初の調査結果について話し合い始め、フィードバックを収集し、見つかったものが最初の期待と自己認識とどのように一致するかを評価します。
2.コーチは調査結果をオフサイトに持ち出し、調査結果と推奨事項を、クライアントにとって全体的で消化しやすい正式なレポートに整理します。
3.コーチは、他の組織が同様の問題に取り組むのを支援した評価と過去の経験の間に発見されたクライアントのフィードバックとニーズに基づいて、クライアントが何が見つかり、コーチが何を推奨するかを理解するのを助けるために、対面のプレゼンテーションとディスカッションで終わります。 これをアジャイル実装戦略と呼び、アジャイル成熟度ロードマップで概説されています。
この重要な情報は、エグゼクティブチームとプロジェクトチームに、組織レベルとチームレベルの両方での真のプロジェクトステータスと軌道修正のオプションを提供します。
評価レポートは、調査結果に広範囲に及ぶ可能性があり、多くの場合、それらを元の状態に戻すために軌道から外れているプロジェクトに大きな変化を促します。 これらの問題が早期に特定されるほど、それらを修正する機会が増えます。
プロジェクトチームは評価の最初の見通しにうめき声を上げるかもしれませんが、ほとんどの前向きで学習指向のチームは、プロジェクトの成果を改善するための機会を歓迎する必要があります。
評価後
評価が完了した後のプロセスの次のステップは、プロジェクトチームと組織全体に調査結果を広めることです。 プロジェクト管理プロセスの組織全体の評価の場合、エグゼクティブチームは、アジャイル実装戦略で概説されているアジャイル成熟度ロードマップの実装に役立ちます。
チームに適した評価者/監査人/コーチを見つける
プロジェクトや組織がコストや時間の超過、不十分な出力品質など、重大な課題を経験している場合は、評価を受けることから始めることをお勧めします。 包括的な評価により、課題の根本原因が明らかになり、それらを修正するための措置を講じることができます。
外部のコーチがいることには大きなメリットがあり、同様に、外部の専門家が評価の推奨事項の実装をサポートすることには大きな利点があります。
組織がウォーターフォール型からアジャイル プロジェクト管理に移行する場合は、経験豊富なアジャイル プロフェッショナル (以前に移行を成功させたことのある人) からの意見が必要です。 この場合、評価者は移行をサポートするコーチでもあります。 そうしないと、この アジャイル氏のビデオ で説明されているように、間違った芝生で正しいゲームをプレイすることになります。
適切なコーチは、アジャイルプロジェクト管理の要点を実装するだけではありません。 彼らはそれを文化に埋め込む方法を教えてくれます。 ピーター・ドラッカーの「文化は朝食の戦略を食べる」から知っているように、文化的な部分を正しく理解することが重要です。
ウォーターフォールのコマンドアンドコントロールアプローチからアジャイルな考え方への移行は、文化の大きな変化です。 それには、組織の最高レベルからのサポートとインスピレーションを与えるリーダーシップが必要です。 これは、経験に基づいた、自己組織化され、権限を与えられたチームに移行する大胆な一歩です。 ありがたいことに、それは長期的に配当を支払うステップです。
しかし、短期的には、確立された方法を変更することに抵抗があります。 これがうまく管理されていない場合、重大な混乱が予想されます。 変化が深く根付いていなければ、現状に戻る可能性があります。 これが、経営陣が主導権を握る必要がある主な理由の1つです。 彼らは変化を受け入れ、新しい方法を学ぶことにもコミットしていることを示す必要があります。
この変化の迷路を乗り越えるのに役立つ信頼できるパートナーを見つけることは非常に貴重です。 それはあなたが学ぶために外部の意見を求めることをいとわないことをすべてのスタッフに示すので、彼らもそれにオープンになります。
プロジェクト評価の手配
アジャイルベースのプロジェクト管理の専門家として、Platinum Edgeは、最初のプロジェクト評価により、この困難でありながらエキサイティングな旅でお客様をサポートします。 包括的な評価、アジャイルコーチング、スクラムトレーニングサービスをグローバルに提供しています。プロジェクトの懸念事項について話し合うために 今日私達に連絡してください 、そして物事を軌道に戻し始めましょう。
