最近、婚約中に、私はチームメンバーの何人かと夕食に行くことができました。 会話を通して、誰かが「私たちのリーダーがアジャイルトランスフォーメーションに賛成していないことを誰もが知っている」と述べました。 私は当惑しました。
この特定の組織は、従来のウォーターフォールプロジェクト管理アプローチに深く根ざしています。 彼らは、ビジネスの利害関係者が守ることができなかったコミットメントを行うという非現実的な期待を継続的に設定しています。 彼らは進行中の過剰な作業と際限なく変化する優先順位に苦しんでいました。 彼らには素晴らしい人々がいましたが、階層的な管理スタイルは息苦しかったです。 文化は透明性に開かれていましたが、失敗を受け入れませんでした。 残念ながら、恐怖は彼らの思考と行動の多くに浸透しました。
この声明について私を困惑させたのは、リーダーが組織、会社、文化を変革したいと思っていることを知っていたことです。 彼らがアジャイルコーチング、メンタリング、トレーニングの取り組みを個人的に承認し、結果を切実に望んでいることを私は知っていました。 私は彼らが経営幹部の仲間と敏捷性の声になろうとしていることを知っていました、そして彼らは組織との「オールハンズ」四半期ごとの会話でアジャイルの進歩について率直に話しました。 また、彼らがスタッフに他の人に力を与え、革新するように挑戦していることも知っていました。
なぜこれでは不十分だったのですか? このリーダーは、アジャイル変革へのコミットメントをさらに示すために、これ以上何ができたでしょうか?
千里の道も一歩から。 – 老子
トレーニングを受ける際のリード
リーダーシップはアジャイルトレーニングに参加できたはずです。 ほかの人が出席したとき,指導者や他の指導者がどれほど出席してほしかったかを考えました。 従業員は、文化を改善するための新しいアイデアを学びましたが、担当者が新しいアイデアを受け入れたり支持したりする自信は低かった。
リーダーが「私は今トレーニングを受けています(またはさらに良いことに、スクラム認定を受けています)」と言うことができた場合、組織にどのような影響があったかを考えてみてください。今ではアジャイルフレームワークの違いを理解しており、私が学んだことをみんなに使ってもらえることを楽しみにしています。」
スクラムマスター、プロダクトオーナー、開発者、またはアジャイルリーダー認定コースは、リーダー(それぞれCSM、CSPO、CSD、CAL)にとって重要なトレーニングの機会です。 その他の目に見える強力なトレーニングの機会は、 スクラムの集まり や地元のアジャイルミートアップです。
アジリティの実践をリードする
また、チームでアジャイル手法を実践することもできます。 リーダーはスタッフと一緒にカバーするトピックの実行アジェンダ(バックログ)を保持していましたが、チームでスクラムを使用しませんでした。 彼らは、スプリント計画や毎日のスタンドアップなどのスクラムイベントを使用して、自分のチームの仕事を推進することができませんでした。 彼らは、 アジャイルマニフェスト の価値と、信頼、やる気のある個人、持続可能なペース、早期の失敗などを促進する12の原則をチームで発見しませんでした。
チームでスクラムを使用すると、勇気、集中力、コミットメント、開放性、尊敬(スクラムの価値)を示し、強調する機会が得られました。 リーダーのチームの例は、彼らが非常に得意としていましたが、チームが利害関係者として参加できるスプリントレビューを行っていなかったため、隠されていました。 組織は、「リーダーがそうではないのに、なぜ機敏でなければならないのか」と疑問を呈しました。
従業員がアジャイル移行についてどのように感じるかを考えてみてください リーダーが以下を使用しているのを見ることができれば:
- 優先作業を達成するためのスクラム。
- 毎日のスタンドアップ。
- スプリントレビューは、利害関係者のフィードバックを積極的に求めたり、最近の失敗について、さらに重要なことに、チームがそこから学んだことについて率直に話したりします。
- 透過的なバックログまたはチームバーンダウンチャート。
- 透過的な遡及的改善アクションと実験。
- より多くのチームが共通の目標に向けてより足並みを揃えられるようにするための進行中の作業の制限。
検査と適応を主導する
リーダーは、チームと製品の増分を検査できます。 スプリントレビューはリーダーにとって優先事項ではありませんでした。 オープンスペースのイベントでは、人々に「自分の足で投票する」、つまり、最も価値を提供または受け取ると思われる場所に参加してほしいとよく言います。 スプリントレビューに参加しなかったことで、このリーダーは「自分の足で投票」し、チームの取り組みと製品の増加は重要ではないというメッセージを送りました。
スプリントレビューをスキップすると、リーダーは生産的なコーチングの機会を逃しました。 彼らは励ましや自信を表明し、質問をし、助けを提供する機会を失いました(サーバントリーダーシップの資質)。 チームの課題をよりよく理解するために、スプリントやバーンダウンの傾向をリリースする機会を逃しました。 彼らは、変革をサポートするのを見たり聞いたりすることを逃しました。
スプリントレビュー中に、リーダーがパフォーマンスに対する感謝の意を表したり、課題がある場合はチームが克服してくれるという自信を聞いたりすることが、チームにとってどれほどやる気を起こさせるかを考えてみてください。 または、一度に1つの最優先ストーリーに群がるチームを祝い、チームと個人の能力を構築するなど、新しい行動を積極的に強化することは影響を与えるでしょう。 リーダーによって障害が取り除かれた場合、またはさらに良いことに、リーダーが時間をかけて自分の障害を取り除く方法をチームに教えた場合、チームがどのように感じるかを考えてください。
ビジョン化、ロードマップ作成、リリースまたはスプリント計画セッション、毎日のスクラム、スプリントレビュー、製品発見ワークショップに参加することは、「自分の足で投票する」絶好の機会です。 ずっと参加できるとは限りませんが、参加するときは少なくとも1つのコメントまたは1つの質問をしてください。 あなたが出席したことを全員に知らせ、彼らが取り組んでいることもあなたの優先事項であることを強調します。
他者を信頼することに導く
最後に、リーダーは、スクラムチームが責任を負う環境を作るのではなく、リーダーシップチームにデリバリーの責任を負わせました。 逆説的ですが、スタッフに配達の責任を負わせることの影響は、間違った行動を生み出す環境を作り出すように彼らを駆り立てたことでした。
リーダーシップチームは、製品バックログと製品デリバリーチームのメンバーを管理する必要があると感じ始めました。 彼らは、権限を与えられた自己組織化の「プル」を可能にするのではなく、製品開発チームにベロシティ、アーキテクチャ、ソリューションを推進し始める必要があると感じました。 これにより、チームは「考える人」ではなく「実行者」になりました。
無限の可能性を秘めた高給の才能のある人々は、創造性、個人の成長、開発の機会をうっかり押しつぶしました。 リーダーの信頼の欠如は、スタッフの信頼の欠如につながり、それは下向きにカスケードしました。
リーダーにとって、製品デリバリーチームが説明責任を果たせるようにすることがどれほど強力か想像してみてください。 アジャイル組織は、システムに最も精通している人々が問題に対処することを望んでいます。 チームほど特定の問題を理解している人は誰もいないので、私たちは彼らを信頼する必要があります。
5番目のアジャイルの原則は、まさにこの目的を果たします:「やる気のある個人を中心にプロジェクトを構築する。彼らが必要とする環境とサポートを提供し、仕事を成し遂げるために彼らを信頼してください。」 組織、チーム、個人の能力を構築することは、今日のリーダーシップの主な責任です。
特に変化の時代には、リードすることは困難です。 リーダーが組織の変革を支援する場合、リーダーは自分が率いる人と同じくらい、あるいはそれ以上に適応する必要があります。 プラチナエッジでの経験では、効果的で永続的な組織変更には、強力で目に見えるエグゼクティブオーナーシップがあります。
私のお気に入りの上司はかつて私に原則を教えてくれましたが、それは私のキャリアのほぼ毎日私に固執しています。 彼は、「リーダーは常に監視されている」と言いました。
あなたの組織はあなたをどのように見ていますか?
組織を変えたいのなら、リードの仕方を変えなければなりません。 あなたの模範をアジャイル変革の指針にしましょう。 組織がフォローしやすくします。 アジリティについてさらに学び、学んだことを実践し、検査して適応し、人々を信頼するために、模範を示してください。
