ジェイソン・ガードナー（編）
レガシーシステムの置き換えは、しばしばインベントリから始まります。チームは既存の能力を記録し、それを要件に変換し、新しい技術で再構築を開始します。このプロセスは徹底的で責任感があるように感じられますが、長年の古い前提や不要な機能が新しいシステムに持ち込まれることもあります。
近代化は組織にこれらの前提を見直す機会を提供します。この作業を集中させるのに役立つ質問があります。もし今日この顧客問題を解決しているとしたら、何を作るでしょうか?
その答えは、現行のシステムとは異なるかもしれません。プロダクト思考は、チームがその可能性を探求しつつ、有用な成果を継続的に提供する手段を提供します。
まずは顧客の成果から始めましょう
レガシーシステムは時間とともに成長します。新しい機能が追加され、差し迫った問題を解決します。ワークフローは変わり、ビジネスポリシーは進化し、顧客の期待も変化します。かつて重要な役割を果たした特徴は、元のニーズが変わった後も長く残ることがあります。
その結果、レガシーシステムの全機能在庫は、現在の顧客の優先順位を信頼できる状況で把握することはほとんどありません。プロダクト思考は、顧客が達成すべき成果から始まります。チームは既存のシステムを使ってワークフロー、要件、過去の意思決定を理解しつつ、各能力を現在の価値に基づいて評価できます。
このアプローチにより、モダナイゼーションチームは老朽化した技術を置き換えながら製品を改善する余地があります。
ある水道事業会社は代替案を再考しました
大手水道事業者は、水を消費者に供給し続けるためにエンジニアが使っていた数十年前のフィールドサービスアプリケーションを置き換える必要がありました。現代のセキュリティや機動性の要件により、交換が必要となりました。
このイニシアチブは当初2年間の予算が設定されており、関係者の数と多様性からコストやスケジュールの超過が予想されていました。プラチナエッジは、組織が代替モデルのプロダクトビジョンとビジュアルプロダクトロードマップを確立するのを支援しました。
3日以内に、多機能で自主管理可能なチームが設立されました。参加者は製品ビジョンとロードマップを定義し、1週間のスプリント内で完了・リリース可能とみなすために必要な機能を決定しました。
これにより、チームは開発の明確な方向性を持ちつつ、ステークホルダーや動作するソフトウェアから学ぶ余地も残されました。レガシーアプリケーションは依然として重要な情報源であり、顧客のニーズがどの機能を投資すべきかを判断するのに役立ちました。
プロダクトディレクションはチームの意思決定を助けます
近代化の取り組みには、機能性、順序、投資に関する数百の意思決定が伴うことがあります。明確な製品方向性は、チームが一貫して意思決定を行うのに役立ちます。
意味のある製品目標は、チームが目指す未来の状態を確立します。製品バックログは、チームが顧客、技術、ビジネスの優先事項についてより深く学ぶにつれて進化していきます。リーダーにとっては、投資がもたらす意図のある成果を可視化します。チームにとっては、十分な方向性を示し、情報に基づいた開発の意思決定ができるようにします。関係者にとっては、実際のニーズと照らし合って進捗を評価する機会が生まれます。
近代化の際には、この整合性が特に価値があります。なぜなら、チームは既存システムから引き継いだ機能やワークフローに絶えず遭遇するからです。それぞれが、その能力が顧客の重要な成果を達成するのに役立つかどうか、そしてさらなる投資に値するかどうかを判断します。
短いフィードバックサイクルはその判断を改善します
水道事業チームは1週間のスプリントで作業しました。初期の計画段階で、関係者は優先事項、ギャップ、関係性、依存関係を特定するために視覚的なプロダクトロードマップを囲んで集まりました。開発が始まると、ステークホルダーは各スプリント終了時にチームと共に進捗を確認しました。動作機能も毎スプリントの本番環境に到達しました。
このリズムにより、関係者は実際の使用と観察可能な結果に基づいて開発中の製品を評価する機会を頻繁に得ました。彼らはうまく機能している能力、調整が必要な分野、計画時に明らかでなかったニーズを特定することができました。かつて必要と思われた機能を再考することも可能でした。
これらの発見は、チームがその後の投資についてより良い判断を下すのに役立ちました。短いフィードバックサイクルにより、組織は高額なコミットメントになる前に仮定を検証することができました。
解放可能な増分はリーダーにより多くの選択肢をもたらします
長期にわたる近代化プログラムは、顧客が代替機を使用する機会を得るまでに多大な資源を消費する恐れがあります。早期リリースは、リーダーやステークホルダーが現在の証拠を用いて進捗を評価する能力を与えます。
彼らは価値ある能力への投資を続け、状況の変化に応じて優先順位を調整し、価値が不確かになった仕事を再考することができます。また、製品が有用な能力レベルに達したことも認識できます。
水道事業は予想よりずっと早くその地点に到達しました。
6か月後に元の計画が変更されました
当初2年間予算とされていたイニシアチブが6か月後、関係者たちは新しい制度と旧制度の廃止を求めました。新しいアプリケーションにはレガシーシステムで利用可能なすべての機能が含まれていたわけではありませんが、関係者は新製品の方が仕事をより効果的に行えると結論づけました。
この発見は、残りの研究に大きな影響を与えました。レガシーアプリケーションの低優先度機能の一部はほとんど使われませんでした。他には、顧客が特に評価していない実装を表していました。チームはその能力を再現しませんでした。
組織は、顧客価値をほとんどもたらさない機能開発にかかる時間と費用を回避しました。この6か月の結果は、顧客の成果が製品が目的を果たす準備ができたかどうかを判断するのに役立つため、近代化の進捗を示す有用な指標にもなりました。
何を置いていくべきかを学ぶ
近代化は、長年積み重なった製品決定を検証する機会を生み出します。一部のレガシー能力は依然として不可欠であり、慎重に保存されるべきです。他のものは大幅な改善が必要かもしれません。新しい顧客のニーズには、以前のシステムには存在しなかった機能が必要になることもあり、一部の機能は使用寿命を終えているかもしれません。
チームは、高価値の機能を早期に提供し、それを使う人々からフィードバックを収集することで、その違いを発見できます。製品のバックログ注文は、最大の価値を生み出すと期待される作業に注意と投資を向けることで、このプロセスを支えています。各増分は将来の意思決定のための追加情報を提供します。
時間の経過とともに、バックログには、組織が顧客やそのニーズについて学んだことが反映されていきます。これにより、不必要な開発を削減しつつ、顧客が実際に活用する改善策にリソースを集中させることができます。
リーダーが実践できる5つの手法
水道事業者の経験からは、近代化に向けた準備を進めるリーダーたちにとって、いくつかの実践的な教訓が得られます。
- 顧客が求める成果を早い段階で明確に定義しましょう。顧客と協力し、新製品を使って何を達成したいのかを理解します。例えば、現場のエンジニアは、オフィスを離れている間も重要な業務を遂行するために、安全なモバイルアクセスが必要となる場合があります。こうした成果を明確にすることで、開発の方向性がより明確になります。
- 従来の機能を個別に評価します。既存の機能について、現在の顧客価値、使用頻度、および今日のワークフローとの関連性を精査します。機能の経緯は、意思決定を行う上で有用な背景情報を提供してくれます。
- 機能単位を迅速に作成する。ステークホルダーが確認・利用できる成果物を提供する。実際に動作する機能に対するステークホルダーの反応から、初期の計画段階では特定が難しかったニーズや優先順位が明らかになることがある。
- リリースできる状態を維持する。リリース可能な成果物があれば、リーダーはタイミングや投資について選択肢を持てる。水道事業者がスプリントごとにリリースできたおかげで、ステークホルダーが十分な価値が蓄積されたと判断した際に、組織は迅速に対応することができた。
- 証拠が蓄積されるにつれて、計画された作業を見直しましょう。バックログはチームの現在の理解を表しています。顧客からのフィードバックや作業成果に基づき、投資対象を継続的に決定していくべきです。
これらの手法は、組織が開発過程で近代化支出と顧客成果を結びつけるのに役立ちます。
顧客価値による近代化を測定
成功した近代化の取り組みは、顧客が意味のある成果を達成する能力を向上させるはずです。水道事業者にとっては、現在の顧客ニーズに集中することで、最も価値のある物資を届け、低価値の物資に取り組むことを避けられました。定期的な制作リリースは、組織が今後の方針を自信を持って判断するための十分な証拠となりました。
この経験はまた、近代化における機敏さの価値を示しています。プロダクト目標は方向性を示し、短いスプリントは学習の機会を頻繁に生み出し、ステークホルダーのフィードバックは優先順位を決定し、リリース可能なインクリメントは組織が発見したものに対応できるようにします。
これらの実践が組み合わさることで、チームは顧客が重視する能力に投資しつつ、不要なレガシー機能を排除できます。近代化は、現在の顧客ニーズや将来の機会に形作られた製品を生み出すことができます。
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