組織のリーダーとして、次の声明のいずれかが共鳴しますか?
「私たちは本当に市場に対してより敏感になる必要があります。」
「私たちのプロジェクトのほとんどは予算を超えており、遅れています。」
私たちは非常に多くのことが起こっているので、何かを成し遂げるのは難しいです。」
「ベンダーパートナーが私たちを助けてくれますが、それが機能しているかどうかはわかりません。」
「誰もがスクラムをやっていると言いますが、本当にそのメリットを享受できていますか?特にチーム間のサイロ化やハンドオフでは、オフショアの人々とのやり取りは言うまでもなく、機敏性を感じません。」
どこから始めればよいですか?
「アジャイル」というよく使われる用語について考えるときは、「健全」という観点から考えてみてください。 健全な組織は、顧客と株主に焦点を絞っています。 健全な組織は互いにうまく連携し、仕事と生活のバランスを享受しながら自己組織化できるように従業員に力を与えます。 彼らは 失敗から学ぶために、価値とリスクを早期に攻撃します。 彼らは頻繁にリリースし、フィードバックサイクルの短縮を理解し、製品を顧客のニーズによりよく合わせます。 健全な組織は、勇気、開放性、集中力、コミットメント、尊重(5つのスクラムバリュー)を示します。 健全な組織は、進行中の無駄な量の作業を管理するのではなく、次の作業に移行する前に、1つのことを完了まで行います。 健全な組織は、技術的卓越性と優れたデザインに注意を払いながら、現実に基づいて適応し、変化します。 健康的な環境は楽しく、才能のある人々は 自律性、目的、習熟に基づいて繁栄します。
アジャイルマニフェストの価値観と原則は、顧客のニーズを満たす組織の健全性を向上させるために、この目的のために特別に作成されました。 医師が行う身体検査と同様に、 アジャイル評価(別名監査) は、組織の健全性を評価するための優れた方法です。
アジャイル評価とは何ですか?
評価は、プロジェクト レベルと組織レベルの両方で使用できます。 しかし、多くの場合、2つを区別するのは難しいです。 評価では、技術的負債のレベル、自動化プラクティス (またはその欠如)、仕掛品のレベル、顧客とのやり取りの程度、引き継ぎ、役割と責任を検査します。 彼らは、変更管理プラクティス、開発環境戦略、本番環境へのリリースの障壁、ソフトウェア開発ライフサイクル(SDLC)、アジャイルトレーニングのギャップ、サポートモデル、開発およびテストプラクティスを評価します。 また、既存の組織構造と階層、ツール、ポートフォリオ管理、プロジェクトの資金調達と予算編成の実践、人材開発の実践、物理的な施設環境、標準、アーキテクチャの関与モデル、およびリリースの実践の目的に合わせた適合性も評価します。 アジャイル評価では、特にニュースがあまり良くない場合に、逃した機会と、組織が失敗にどれだけうまく対処し、現実から学ぶかも調べます。
アジャイル評価を通じて、アジャイルの原則と手法の専門家(軽量、機敏、適応性、応答性、柔軟性も読む)は、既存の相互作用、会議、式典、コラボレーション、レポート、アーティファクト管理、システム統合を観察し、すべてのレベルおよび可能な限り多くのドメインにわたる主要なチームメンバーとのインタビューを実施することにより、組織の「動作」を観察します。
多くの場合、評価には、強み、弱み、機会、脅威(SWOT)、根本原因、および主要な課題の検証をよりよく理解するためのワークショップが含まれます。 また、経営幹部とのワークショップを開催して、「アジャイルアプローチが組織にとって重要または必要な理由と、なぜ今なのか」という質問に答えることで、早期のエグゼクティブスポンサーシップを生み出すこともできます。
評価ワークショップを通じて移行の将来のチャンピオンを調整することで、強力で連携した内部変更エージェントが作成されます。 独立した公平な第三者が評価を作成することで、評価結果を頼りにすることなく共有することができます。 組織が露呈した課題と機会についてオープンに話し合う立場にあるため、重要な会話が可能になります。
評価結果
アジャイル評価の利点と望ましい結果は、次の 3 つです。
- 現在の組織の状態と強み、アジャイル組織としての望ましい状態、および2つの状態間のギャップの特定
- ギャップを埋めることに関連する課題の明確化と課題に対処するための推奨事項
- 推奨事項を戦術的に実装するための包括的な実装戦略と成熟度ロードマップの共同作成と提供
アジャイル評価を実行するのに最適な時期はいつですか?
継続的な透明性、検査、適応は、組織を経験的に改善するための柱です。 一歩下がって自分がしていることを評価するのに、現在ほど良い時期はありません。 ただし、次のような主要な機会が観察されました。
- よりアジャイルな働き方を採用する時が来たと判断したら
- アジャイル移行サポートに投資し、約束された結果が得られているかどうかを知りたい場合は、
- ポートフォリオとプロジェクト管理(プロジェクトの資金調達を含む)が機能していないことに気付いたとき
- 新しいプロジェクトを開始するとき
- 新しい市場や業界に参入しようとしているとき
- 新しいリーダーシップが生まれたとき
つまり、評価を実行するのに最適なタイミングは、変更の必要性を認識したときです。
評価の影響の例
評価は理論的には面白そうに聞こえるかもしれませんが、私たちが実行した評価の実際の例はどうですか?
ベンダー主導の巨大なシステム交換プロジェクト
1億6,000万ドル、20チームの医療システム交換プロジェクトに18か月を費やした後、クライアントのソフトウェア開発ベンダーは、プロジェクトを「アジャイル」で40%完了したと報告していました。 ただし、クライアントは、顧客に出荷できる実用的な機能を確認していませんでした。 それで、彼らは私たちに見てみるように頼みました。
5週間の観察、調査、インタビュー、根本原因分析で、不必要にカスタマイズされたアジャイルフレームワーク(つまり、一般的に使用されるアジャイル用語でラベル付けされたウォーターフォール)と、機能する出荷可能なソフトウェアではなく、過剰なドキュメントのコレクションが増えていることがわかりました。 複数のリリースサイクルが一度に行われ、何も行われませんでした。 スプリント中にテストが行われていなかったため、欠陥や大規模なやり直しが発生しました。 プロジェクトは実際には10%未満完了し、ほぼ100%の作業が進行中でした。
私たちの調査結果と推奨事項は、クライアントがより賢明なベンダー投資決定を下し、透明性を再確立し、スプリントごとに出荷可能な機能を提供するための道筋を視覚化するのに役立ちました。
主力製品開発は長年の開発にとどまっている
まだ使用できない主力製品に3年間で2000万ドル近くを投資した後、別のヘルスケアクライアントが何が起こっているのかを評価するように依頼し、3つの根本的な原因を見つけました。 1)ビジネスエンゲージメントの欠如、 2)人々は、安定したチームにフィードするプロジェクトではなく、プロジェクト間を移動し、 3)組織全体の期待の管理ミス。
実装戦略と成熟度ロードマップの推奨事項からの洞察は、環境を繰り返し安定させるために熱心に働いた権限を与えられた製品所有者と、安定した部門横断的なチームを構築する方法を概説しました。 彼らのリーダーもサーバントリーダーシップに移行し、より機敏になる方法の模範を示しました。 評価から1年以内に、彼らの製品は顧客によって積極的に使用され、毎日変更をリリースしました。 健康が回復し、成長の基盤がはるかに強くなっています。
古代中国のことわざは、「変化の風が吹くと、壁を作る人もいれば、風車を作る人もいます」と言っています。
組織が俊敏性の向上に関心がある場合は、現在の状態の評価から始めることをお勧めします。 評価で組織の足並みを揃えるだけでなく、ソリューションの一部になるための叫び声を上げましょう。 アジャイルは方法論、プロセス、ツールではなく、一連の価値観と原則の記述子です。 価値観と原則は、異なる考え方を可能にします。 これは、組織のDNAに注入された行動的、文化的変化です。 アジャイルであることは、顧客にとって困難な問題を解決するための経験的アプローチです。 アジャイル評価を、変革のための風車を構築するための基盤にしましょう。
私たちがお手伝いします!
20年近くにわたる数百社とのユニークで成功したやり取りに基づいて、お客様のニーズに合った実装戦略と成熟度ロードマップの構築をお手伝いします。 当社のアジャイルコーチと専門家には、構築、教育、コンサルティングの経験を実証した経験豊富なMBAと 認定スクラムプロフェッショナル(CSP) が含まれます。 彼らは、ビジネスの敏捷性、行動科学、および塹壕内のプロジェクトの成功において、実世界での豊富な経験を持つ確立されたソートリーダーです。
