組織のリーダーとして、次のステートメントの中に共感するものはありますか？
「私たちは本当に市場に対してより敏感になる必要があります。」
「私たちのプロジェクトのほとんどが予算オーバーで、納期も遅れています。」
「私たちは手一杯で、何かを完了させるのが難しいです。」
「ベンダーパートナーが私たちを助けてくれますが、それがうまくいっているかどうかはわかりません。」
「私たちはスクラムをやっていると言われますが、本当にそのメリットを享受できているのでしょうか？ とりわけ、オフショアの人々とのやり取りは言うまでもなく、チーム間のサイロ化や引き継ぎに関してはアジャイルだとは感じません。」
何から始めればいいか？
よく使われる「アジャイル」という用語について考えるとき、「健全」かどうかという観点から考えてみてください。 健全な組織は、顧客と株主に焦点を絞っています。 健全な組織は互いにうまく連携し、仕事と生活のバランスを享受しながら自己組織化できるように従業員に権限を与えます。 失敗から学ぶために、価値とリスクに早期に取り組みます。 そういった組織は、頻繁にリリースし、フィードバックサイクルの短縮が、製品を顧客のニーズによりよく適応するということを理解しています。 健全な組織は、勇気、開放性、集中力、コミットメント、尊重（スクラムの5つの価値）を実践します。 健全な組織は、大量の進行中作業を同時進行するのではなく、1つの作業を完了させてから、次の作業に取りかかります。 健全な組織は、技術的卓越性と優れたデザインに注意を向けながら、現実に基づいて適応し、変更に応じます。 健康的な環境は楽しく、才能のある人々は 自律性、目的、習熟基づき成長します。
『アジャイルマニフェスト』の価値観と原則は、顧客のニーズを満たす組織の健全性を向上させるという目的のために、特別に作成されました。 医師が行う身体検査と同様に、 アジャイル評価（別名：監査） は、組織の健全性を評価するための優れた方法です。
アジャイル評価とは？
評価は、プロジェクトレベルと組織レベルの両方に使えます。 しかしこの2つは区別するのが難しいことが多いです。 評価では、技術的負債のレベル、自動化の実装（またはその欠如）、進行中作業のレベル、顧客とのやり取りの程度、引き継ぎ、役割と責任を検査します。 そして変更管理の実践、開発環境戦略、本番リリースへの障壁、ソフトウェア開発ライフサイクル（SDLC）、アジャイルトレーニングの不足、サポートモデル、開発およびテストの実践を評価します。 また、既存の組織構造と階層、ツール、ポートフォリオ管理、プロジェクトの資金調達と予算編成の実践、人材開発の実践、物理的な施設環境、標準、アーキテクチャのエンゲージメントモデル、およびリリースの実践の目的に合わせた適合性も評価します。 アジャイル評価では、結果があまり芳しくない場合に、逃した機会と、組織が失敗にどれだけうまく対処し、現実から学んでいるかということも評価します。
アジャイル評価を通じて、アジャイルの原則とテクニック（軽量、軽快、適応、応答、柔軟ともいう）の専門家は、既存のやりとり、会議、儀式、コラボレーション、報告、成果物管理、システム統合を観察し、あらゆるレベルの主要なチームメンバーと可能な限り多くの領域にわたって面接を実施することによって、組織の「行動」を観察します。
多くの場合、アセスメントには、強み、弱み、機会、脅威（SWOT）だけでなく、根本原因や最重要課題の検証をよりよく理解するためのワークショップが含まれます。 また、「なぜアジャイルアプローチが組織にとって重要なのか、あるいはなぜそもそも必要なのか、そしてなぜ今なのか」という疑問に答えるためのワークショップを経営幹部と開催し、経営幹部の早期の支援を得ることもできます。
評価のワークショップを通じて、将来の移行推進派が足並みをそろえることで、強力で、同じ方向を向いた社内のチェンジエージェントが誕生します。 独立した公平な第三者が評価をすることで、ためらうことなく評価結果を共有することができます。 組織は、露呈した課題と機会についてオープンに話し合う立場にあるため、重要な会話が可能になります。
評価結果
アジャイル評価の利点と望ましい結果は、次の３つです。
- 組織の現状と強み、アジャイル組織としての望ましい状態、およびその２つの状態の間のギャップの特定
- ギャップを埋めることに関連する課題の明確化と課題に対処するための推奨事項
- 推奨事項を戦術的に実装するための包括的な実装戦略と成熟度ロードマップの共同作成と提供
アジャイル評価を実行するのに最適な時期は？
継続的な透明性、検査、適応は、組織を経験的に改善するための柱です。 一歩下がって現状を評価するのに、今ほど良い時期はありません。 ただし、経験上、最適な時は次のような時です：
- よりアジャイルな働き方を採用する時期になったと判断した時
- アジャイル移行サポートに投資したあと、その時約束された結果が得られているかどうかを知りたい時
- ポートフォリオとプロジェクト管理（プロジェクトの資金調達を含む）が機能していないことに気付いた時
- 新しいプロジェクトを開始する時
- 新しい市場や業界に参入しようとしている時
- 新しい上司が来た時
つまり、評価を実行するのに最適なタイミングは、変化の必要性を認識した時です。
評価の影響の例
評価は、理論的には面白そうに思えるかもしれません。今度は当社が実行した評価の実例を知りたくなりませんか？
ベンダー主導の大規模なシステム交換プロジェクト
1億6,000万ドル、20チームの医療システム交換プロジェクトに18か月を費やした後、当社クライアントのソフトウェア開発ベンダーは、そのプロジェクトが「アジャイル」であり、40%完了したと報告していました。 ただし、クライアントは、顧客に出荷できる実用的な機能を確認できていませんでした。 こうして、当社に依頼されたのです。
５週間の観察、調査、面談、根本原因分析の結果、不必要にカスタマイズされたアジャイルフレームワーク（つまり、一般的に使用されるアジャイル用語をつけただけのウォーターフォール）と、出荷可能な動くソフトウェアではなく、過剰な文書のコレクションが増えているのだということがわかりました。 複数のリリースサイクルが一度に行われ、結果何も行われませんでした。 スプリント中にテストが行われていなかったため、欠陥や大規模なやり直しが発生しました。 プロジェクトは実際には10%未満しか完了しておらず、ほぼ100%の作業が進行中でした。
私たちの調査結果と推奨事項は、クライアントがより賢明なベンダー投資決定を下し、透明性を再確立し、スプリントごとに出荷可能な機能を提供するための道筋を視覚化するのに役立ちました。
主力製品の開発が長年 開発段階にとどまっている
別の事例です。ある医療関連のクライアントは、2000万ドル近くを投資した主力製品が３年経っても使えないので、その原因を評価するようにご依頼くださいました。そして当社は３つの根本的な原因を見つけました。 １）ビジネスエンゲージメントの欠如、 ２）安定したチームを形成するプロジェクトではなく、人材がプロジェクト間を移動していた、 ３）そして、組織全体の期待値の管理ミスが起きていた。
実装戦略と成熟度ロードマップの推奨事項からの洞察は、環境を段階的に安定させていくために尽力する、権限を与えられたプロダクトオーナーと共に、安定した部門横断的なチームを構築する方法を概説しました。 彼らの上司もサーバントリーダーシップに移行し、よりアジャイルになる方法の模範を示しました。 評価から１年以内に、顧客は積極的に彼らの製品を使い、毎日変更をリリースしました。 健全性が戻り、成長の基盤がはるかに強くなりました。
古代中国のことわざに、「変化の風が吹くとき、ある人は壁を作り、ある人は風車を作る」というものがあります。
あなたの組織がアジリティの向上に関心がある場合は、まずは現状を評価することから始めることをお勧めします。 評価によって組織を整え、解決策の一部となるための決起を促しましょう。 アジャイルは方法論、プロセス、ツールではなく、一連の価値観と原則のディスクリプターです。 価値と原則は、考え方を変えてくれます。 組織のDNAに注入される行動的、文化的な変化なのです。 アジャイルであることは、顧客にとって困難な問題を解決するための経験的アプローチです。 アジャイル評価を、変革のための風車を構築する基盤にしましょう。
私たちがお手伝いします！
約20年にわたる、数百社との独自で実績ある取り引きに基づき、お客様のニーズに合った実装戦略と成熟度ロードマップの構築をお手伝いします。 当社のアジャイルコーチと専門家には、構築、教育、コンサルティングの経験を実証した経験豊富なMBAと 認定スクラムプロフェッショナル（CSP） が含まれます。 彼らは、ビジネスのアジリティ、行動科学、および派遣型プロジェクトの成功において、実際の現場での豊富な経験を持つ確立されたソートリーダーです。
