様々な規模、様々な業界、様々な地域の企業で働くと、多様性の中で繰り返されるパターンが際立ってきます。 私たちが気づいたパターンは、クライアントが次の３つのことを正しく行っている場合です：１）専属で同じ場所に配属されたチーム ２）自動化テストを伴う完了の定義、 ３）方法論の微調整を避けるーアジリティを妨げている主な障害を解決し、移行の成功確率を大幅に高めることができる。
１ 専属で同じ場所に配置されたチーム（個人と相互作用を正しく理解する)
専属チーム：チームにとって最も有害な行動のひとつは、その時点で最も緊急性の高い項目を追いかけながら、チームメンバーを固定しないことです。 基本的なグループ・ダイナミクスから分かることは、チームのメンバーが、高機能チームになるために必要なタックマンのグループ発達段階（形成期、混乱期、規範期、機能期）を効果的に進むことができないということです。 また、タスクスイッチをすると、文脈を変更するために必要な認知動員解除と再動員のために生産性が30〜40％低下することもわかっています（アメリカ心理学会のマルチタスク研究を参照）。
組織は、安定したチームにプロジェクトを１つずつ与えることで、よりアジャイルになれます。 チームに導入される変動が多いほど、ベロシティの意味がなくなるため、予測しにくくなります。 チームメンバーをスラッシングする習慣は、最も有能なメンバーであっても、燃え尽き症候群と消耗につながります。
専属チームを妨げるアンチパターンには、次のようなものがあります
- 騒がしいポートフォリオ管理
- 特別プロジェクトのためにチェリーピッキングするチームメンバー
- できるだけ多くのプロジェクトに取り組むことに報いる年次業績評価
- グランド中央駅 ー任務の合間に人が立ち寄る
- 複数のバックログからの作業
同じ場所で働くことの利点：『アジャイルマニフェスト』を支える原則の１つは、「開発チームに、および開発チーム内で情報を伝達する最も効率的で効果的な方法は、対面での会話」です。 コミュニケーションのほとんどは動的であり、言葉の内容より、ボディーランゲージやイントネーションなどを通じてた、言葉の伝え方が大事です。 成熟したアジャイルチームが分散方式で生産的に働くのを見てきましたが、どのチームも、対面型でさらなる恩恵を受けます。 簡単に言えば
- コロケーション（同じ場所にいる）がベストです。
- 分散したチームには、より多くのコミュニケーションに関する努力が必要になってきます。
- 混合（一部は同じ場所にいて、一部は分散している）は、最も機能不全であり、通常、分散されている人を阻害します。
人と人との交流を正しく行うことで、強いチームは互いの強みを補い合い、弱い絆で結ばれたチームはコミュニケーション不足や誤解によって、崩壊してしまうことに私たちは気づきました。
２ 自動化テストを伴う完了の定義（これにより「完了」が「出荷可能」を意味します）
行われていない仕事は何の価値ももたらしません。
出荷可能な機能をスプリントで提供できない理由は無数にありますが、その理由は通常、「このX社では違うから」と言っているように聞こえます。 「完了」を明確に定義し、皆が一度に１つの要件に取り組み完了状態にするチームは、スプリントの最後に常に具体的なものを示します。
「完了」とは、設計、構築、テスト、文書化、統合、レビュー、および承認を意味します。 テストは、ほとんどのチーム、特に手動テストのみを行うチームや、毎晩寝ている間に自動テストを実行するための継続的インテグレーションツールがないチームにとってボトルネックになることがよくあります。 自動化テストは、適切なカバレッジを達成するために不可欠であるだけでなく、市場と顧客が競争力を維持するために必要な速さで行動するためにも不可欠です。 自動化なしでは、アプリケーションがスプリント内でテストされ、出荷可能であることを確認することはできません。
３「フレームワークの調整」の回避（スクラムによって分かったことを無視するのではなく、それに対処する）
組織の変化は、常に物事の現状と今後の間にある衝突を明らかにします。 アジャイル移行では、スクラムによって、組織の現在の文化とアジャイルの価値がどこで衝突するかを明らかにしてくれます。 この衝突が発生すると、人々はしばしば、非効率性を露呈するフレームワークを非難することによって現状を保護し、現状に対応するためにフレームワークを微調整し、気に入らないものが見えなくなるまで、調整を何度も繰り返します。
私たちの経験では、成功している組織は、成長の触媒として文化に挑戦する機会を受け入れています。 アジャイルチームが成長していないことを示す一般的な兆候は、カスタマイズさ、独自のやり方、ハイブリッド、または手加減したスクラムです。 カスタマイズしたプロセスで成功した組織がまったくないとは言いませんが、それは多くの場合、組織の改善の可能性を反映しているのではなく、ウォーターフォール手法のハードルが低いことを反映しています。 成功の妨げとなっている組織の存在を無視したり、明らかにするのを押しとどめたりしないでください。 明らかになったことに対処し、成長していきましょう。
