変革の成功はアジャイル移行チームにかかっている

組織の変革は興味深い議論のトピックです。 リーダーは、変革的なビジネスの俊敏性とより効果的な働き方が可能であると信じて、顧客と株主のために創造される価値を最大化する方法を継続的に模索しています。 アジャイルトランスフォーメーションは、組織の基盤そのものに挑戦するため、困難な場合があります。 それらは、長年の投資で発生した文化、習慣、ポリシー、および技術的負債を混乱させます。
アジャイル移行チーム(ATT)ほど、アジャイル組織をより速く、より効果的に前進させるものはないことがわかりました。

ATT は、スクラムチームの最大ペースが作業環境によって決定されるため、変革の成功に不可欠です。 ATTの役割は、組織環境を作り、改善することです。 アジャイルトランスフォーメーションには、ATTだけが提供できる永続的で根深い変化が必要です。

アジャイル移行チームとは?

ATTは、アジャイル手法を成功させるために、構造、組織、およびプロセスの変更を実装する責任があるスクラムチームです。 彼らは変革の組織レベルのビューを取ります。 ポリシーを作成し、現状を所有するエグゼクティブの部門横断的なチームを配置し、アジャイル成熟度ロードマップと組織の障害の両方からバックログを構築、優先順位付け、改善します。 彼らはスクラムチームとして運営され、アジリティと サーバントリーダーシップの模範を示しながら、組織をよりアジャイルになるように構造的に動かします。

なぜそれらは重要ですか?

ATTは、組織の俊敏性を高めるためのビジョンを所有しており、その成熟度に責任があります。 組織の現在のプロセス、役割、構造のアジャイル評価中に、ATTは導入戦略と アジャイル 成熟度ロードマップを作成します。 ATTはロードマップに従って変革を主導します。

必要な変更を加える権限を与えられ、スクラムチームが潜在能力を発揮するのを妨げる組織の障害を取り除きます。 彼らは、チームと組織を透過的に検査して適応させることにより、組織をより機敏になるように構造的に動かします。 ATTは、変革のためのエグゼクティブスポンサーシップを促進し、他のリーダーもそうするのを支援します。 要約すると、ATTは変革の成功の確率を向上させます。

誰がATTに参加する必要がありますか?

組織がアジャイルトランスフォーメーションに最も成功するには、ITや製品管理だけでなく、組織全体で変更とコラボレーションが必要であることを認識しています。 最も効果的なATTは、オペレーション、情報技術、人事、財務など、あらゆるビジネスドメインのエグゼクティブで構成される安定した部門横断的なチームです。

これらの非常に影響力のある個人は、組織変革のチャンピオンになります。 他のスクラム チームと同様に、プロダクト所有者、「開発チーム」のメンバー (組織の変更を行うユーザー)、およびスクラム マスターが含まれます。 チームのプロの アジャイルコーチ またはメンターのサポートも不可欠です。

アジャイルマニフェストの共著者の 1 人であり、スクラムの共同作成者である Jeff Sutherland は、ATT にポリシー変更者、チェックライター、モチベーター、アジャイルチャンピオン、人事、法務チームのメンバーを配置することを推奨しています。 いずれにしても、サーバントリーダーシップの傾向が生まれつきのリーダーがいるチームが必要です。 アジャイル コーチ は、 アジャイル評価の一環として、潜在的なATTメンバーを特定するのに役立ちます。

ATT は変換のペースを設定します。 彼らは、変革に投資する時間が長ければ長いほど、変革はより良く進むことを学びます。 当初、これらの多忙なエグゼクティブは、典型的なスクラムチームメンバーに求められるように、完全に献身的になるのに苦労しています。 しかし、彼らが一緒に働くにつれて、彼らはバランスを見つけます。

ATT スプリントごとに、増分として組織の改善を実装します。 各チームメンバーがスクラムのトレーニングと認定を受けることは、ATTの誰にとっても重要な前提条件です。 すべてのATTメンバーには、認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO)や認定スクラムマスター(CSM)、認定アジャイルリーダーシップ(CAL)などの必須のアジャイルトレーニングコースをお勧めします。

ATTはまた、彼らをサポートする利害関係者を特定します。 選ばれる利害関係者は、ATTがさまざまなレベル、ドメイン、および顧客で組織を代表するために信頼する人々です。 利害関係者には、パイロット スクラム チーム、将来のスクラム チーム メンバー、経営幹部を含める必要があります。 利害関係者の関与とフィードバックは、変革の成功に不可欠です。

いつATTを開始する必要がありますか?

評価後、次に ATT を開始します。 これは、ATTがスクラムチームの成功を支援するための基盤となる組織環境を構築するためです。 真のアジャイル形式では、ATTは最初に最も価値の高いバックログ項目と最もリスクの高いバックログ項目に取り組みます。 最も価値がありリスクの高い機会に対処するATTホールドアップを遅らせる。

それらはどのように機能する必要がありますか?

最も効果的なATTは、価値へのロードマップを使用します。 価値へのロードマップは、顧客中心のビジョンとロードマップに沿った価値を創造するための一般的なアプローチを概説しています。

まず、ATTの取り組みが顧客にどのような利益をもたらすかについて明確なビジョンを設定します。 アジャイル成熟度ロードマップはビジョンをサポートし、現実に基づいて調整します。 ビジョンの検証は、ロードマップのために毎年および半年ごとに行われます。 ATTはリリース目標も設定します(または、ソフトウェアをリリースしないため、「フェーズ目標」と呼ぶことを好む場合があります)。 彼らは継続的に全体的な計画を監視、検査、および適応させます。

ATT は、3 つのスクラム ロール、3 つのスクラム アーティファクト、5 つのスクラム イベントを含むスクラムを使用します。 バックログを維持し、スプリント計画、毎日のスクラム、スプリントレビュー、スプリントの振り返りを開催します。 これらの多忙なエグゼクティブのための毎日のスクラムは必ずしも実行可能ではないかもしれませんが、スプリント全体で頻繁に検査して適応するほど、チームはより効果的になります。 ATTは、一定で持続可能なペースを無期限に維持することを期待する必要があります。

アジャイルフットプリントの拡大に伴い ATT が使用するもう 1 つの有用なアプローチは、メンバーが新しいパイロット スクラム チームと緊密に連携できるようにすることです。 ATTはチームイベントへの参加を優先します。 彼らは、特にチームのバーンダウンが傾向にある場合、毎日のスタンドアップまたはスプリント計画のために予期せず現れます。 または、チームを混乱させないように注意して立ち寄り、チームのタスクボード(または仮想コラボレーションボード)を確認します。

スプリントレビュー中にチームの増分を集中的に検査し、フィードバックに適応する方法に関するチームの決定に貢献することは大いに役立ちます。 各スプリントの振り返りの後、チームをフォローアップして、解決すべき組織的な障害があるかどうかを確認します。 効果的なATTメンバーは、スクラムチームのオンボーディング、ビジョン化、ロードマップ作成、リリース計画にも積極的に参加しています。 スクラムチームはATTのサポートに感謝しています。

ATTメンバーは、チームの課題をより深く理解し、バックログの優先順位付け、特に支援の機会を積極的に探している障害を通知することでも恩恵を受けます。

ATT のスプリント レビューは、組織の成熟を支援したり、パイロット スクラム チームの有効性を向上させたりするために実装された組織の変更に関するフィードバックを収集する良い機会です。 また、今後の優先事項についても話し合います。 パイロット スクラム チームのリズムに合わせることは、ニーズにタイムリーに対応するのに役立ちます。 副次的な利点は、スプリントレビューがサポートする説明責任モデルであり、チームを改善するために真に奉仕し、チームを改善するために取り組んでいます(従来の指揮統制の逆ではなく)。

最後に、組織能力の構築はATTの重要な目的です。 スクラムチームが適切なアジャイルトレーニングを利用できるようにするだけでなく、対処することを選択した組織の障害をある程度選択します。 彼らは、スクラムチームが自分たちで対処できる障害に対処しないように注意しています。 組織の障害が発生した場合は、メンタリングやシャドウイングを通じてチームを解決に含めるよう努めます。 このアプローチにより、チームとスクラムのマスター機能を構築します。

スクラムアライアンスがフォーブスと提携して実施した最新の調査によると、ほとんどのATTが対処する上位の組織変更は次のとおりです。

  1. サードパーティのコンサルタントを雇って、俊敏性を高める
  2. アジャイルの考え方を文化の一部として導入する
  3. 俊敏性を促進するインセンティブを作成する
  4. ワークプロセスの再編成
  5. レポート構造の再編成
  6. アジャイルプロセスをリードするための労働力のトレーニング/雇用
  7. アジリティを担当するグループ/ポジションを作成する
  8. よりフラットな構造を導入する

ATT なし

最近、ATTの作成を遅らせることを決定したクライアントと協力しました。 彼らの最初のパイロットスクラムチームは、中間管理職の助けを借りて作業を開始しました。 彼らはチームを同じ場所に配置して、チームメンバーに簡単なアジャイルエッセンシャルの復習コースを提供しました。 その後、チームは可能な限り、新しいスクラムの役割とフレームワークの適用を開始しました。

チームは自分たちの旅でサポートされていると感じておらず、他のチームがそうしなかったのに、なぜリーダーがスクラムを練習するように促したのか疑問に思うことがよくありました。 ゲートに乗ったシステム開発ライフサイクル(SDLC)、リリースおよび変更管理ポリシー、アーキテクチャ上の制約などの組織の障害は、対処されないままでした。

中間管理職はすぐに以前の働き方の方が優れていると判断し、わずか数か月後にパイロットチームを解体する計画を立てています。 中間管理職は、「スクラム」は「試してみたが失敗した」ため、組織に適していないというコストのかかる決定で結論付けました。

ATT による変換

逆に、最近の別のクライアントは、ITに焦点を当てたATTを構築することから変革を開始しました(最初のビジネスサポートに苦労していたため)。 ATTはすぐに最初のパイロットチームの定義に取り掛かりました。 彼らは彼ら自身とパイロットチームのメンバーを訓練するように手配しました。 彼らはパイロットチームを可能な限り同じ場所に配置し、評価中に特定された組織の障害のバックログに対処し始めました。

最初の1年後、彼らは失敗したフラッグシッププロジェクトを好転させ、階層的な文化を権限を与えられた自己組織化されたチームに変えました。 スタッフプロジェクトに人を移動する代わりに、安定したチームにプロジェクトを共同で流し始めました。 彼らは、回帰テストの自動化の技術的負債を優先するように組織を変更し、すべてのチームが速度を改善できるようにしました。

多くのオフショアチームメンバーが陸上に移動しました。 彼らは進行中の作業を減らし、組織のログジャムを取り除きました。 雰囲気は、恐ろしい、日付主導の変化の抵抗から、勇気ある、価値主導の回復力に変わりました。

ATTは、

  • 組織の採用戦略を変更する同じ場所(または地理的に近い)チーム
  • アジャイルマニフェスト、原則、スクラムの価値
  • サーバントリーダーシップの有効性
  • 構築能力
  • バックログ、予測、スウォーミング、増分価値の頻繁な提供の課題

ATTのメンバーは2年目に変更され、ビジネス機能全体でよりバランスが取れました。 彼らのビジョンはまた、アジャイルの基礎を組み込むことに焦点を当てることから、「顧客の競争上の優位性」のための組織能力を構築することにシフトしました。(原則2)

経営幹部も、ATTの影響により、変革により深く関与するようになりました。 あるチームメンバーは、ATTでの経験は「すべてのビジネス機能が共通の目標に向かって実際に連携したのは初めて」だと感じたと述べました。

ATTチームメンバー自身については、後に財務VP開発チームメンバーが組織のCFOになりました。 IT 担当副社長の 1 人が CIO になりました。 チームのスクラムマスターは、新しいアジャイルセンターオブエクセレンス (ACE) を率いています。 チームメンバー全員が、ATTのメンバーとしての経験が比類のないキャリア構築の機会であったことに同意するでしょう。

私たちはトランスフォーメーションビジネスに携わっています

最も効果的で永続的な変革は、熱心でアジャイルな移行チームによってサポートされている場合に発生します。 変革を自分で主導することを学ぶリーダーのチーム(コンサルタントが主導するための小切手を書くだけでなく、「悪い考え」を読んでください)、明確なビジョン、アジャイルな成熟度ロードマップ、効果的な人員配置、スクラムを使用して透過的に検査して適応するATTは止められません。 スクラム チームの最大ペースは、作業している環境によって決まります。 プロフェッショナルなアジャイルコーチングがサポートするATTを使用して、組織環境を変革し、より良い結果を得ることができます。

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