素早い

ジェイソン・ガードナー（編） ほとんどのスクラムチームは、明確な計画を持ってスプリントを始めます。 プロダクトオーナーがプロダクトバックログを注文しました。開発者はスプリントのために選んだ作業内容を理解しています。スクラムチームはスプリント目標を設定し、価値提供を開始する準備ができています。 そして現実が介入する。 ステークホルダーが新機能をリクエストします。制作上の問題が直ちに対処しなければなりません。マネージャーがチームメンバーに別の取り組みを支援するよう依頼します。追加の会議はカレンダーに記載されています。...

ジェイソン・ガードナー（編） 今日の急速に変化するビジネス環境において、優先順位の変化はもはや例外ではありません。彼らこそが現実です。顧客の期待は急速に変化し、市場は予期せぬ変化を遂げ、リーダーシップチームは新たな機会や課題に絶えず適応しなければなりません。...

ジェイソン・ガードナー（編） 多くの組織は、チームが価値を提供する方法を改善することに強いコミットメントを持って、より高いアジリティへの道を歩み始めます。新しい役割を導入し、チームイベントを企画し、研修に投資します。しかし時間が経つにつれて、馴染みのあるパターンが現れることがあります。 リーダーは仕事を割り当て続けますが、チームはより大きな自律性で運営することが求められています。...

ジェイソン・ガードナー（編） 製造組織は、より速く動かし、品質を向上させ、廃棄物を減らすというプレッシャーにしばしば直面しています。同時に、ハードウェア開発チームは不確実性、技術的複雑さ、進化する製品要件に対処しなければなりません。 スクラムはハードウェア開発環境で大きな価値を提供しますが、製造現場では異なるアプローチが必要です。ハードウェア開発と製造の違いを理解することで、組織は適切な問題に適切なフレームワークを適用できます。...

ジェイソン・ガードナー（編） ほぼすべての組織が同じ質問を投げかけます。 「今は優秀なチームが揃っています。まだスクラムマスターは必要か?」 それは合理的に聞こえます。チームは一貫して成果を上げています。彼らはうまく協力しています。イベントはリマインダーなしで行われています。外から見ると、仕事は終わったように見えます。 しかし、その結論は通常正しくありません。 実際には、この役割は進化することが期待されていますが、組織はその期待を調整していません。 成熟したチームがその必要性をなくすわけではありません...

ジェイソン・ガードナー（編） チームがエネルギーと善意を持ってスプリントを始めたのに、作業が未完成で終わり、結果が不明瞭だったり、関係者がフラストレーションを感じている場合、一体何が起こったのでしょうか?違いはほとんど努力ではありません。通常はスクラムガイドに基づいた明確さ、整合性、規律ある実行力です。 成功するスプリントは、「完了」の定義を満たし、製品を意味のある形で前進させる価値あるインクリメントを提供することに重点を置いています。チームが成果と価値提供を優先することで、成功はより一貫し、測定可能になります。...

ジェイソン・ガードナー（編） 高パフォーマンスのチームは、明確かつ自信を持って行動できるときに繁栄します。チームが常に許可を待つと、納品が遅れ、フラストレーションが生まれ、イノベーションが制限されます。エンパワーメントは、実現に良い意味があります。 プラチナエッジでは、組織がこのエンパワーメントを可能にする条件の設計を支援しています。エンパワーメントがシステムの一部であれば、チームは不要な遅延や承認なしに前進できます。 スクラムはエンパワーメントされたチームの基盤を築く...

ジェイソン・ガードナー（編） 軍務を離れることは人生の大きな転機です。退役軍人は、長年のリーダーシップ、作戦規律、任務遂行力を民間労働力にもたらすことが多いです。しかし、その強みを企業のキャリアパスに活かすのは難しい場合があります。...

ジェイソン・ガードナー（編） 優秀なビジネスアナリストが初めてプロダクトオーナーの役割に就きます。プロジェクトマネージャーは、より柔軟な対応を目指すプロダクトチームを率いるよう求められます。シニア開発者は、製品の方向性や顧客成果に対してより多くの影響力を望んでいます。 いずれの場合も、その機会はワクワクします。この課題は現実的です。どのようにして、デリバリーを支える立場から価値を所有する役割へと移行するのでしょうか?...

ジェイソン・ガードナー（編） 多くの組織がScrumを使っていると言っています。それでもチームは優先順位の不明確さ、ハンドオフ、一貫性のない投球に苦しんでいます。イベントは意味のある点検や適応の機会というより、ルーティン会議のように感じられます。問題はほとんど努力ではありません。多くの場合、それはScrumが実際に何であり、どのように機能するのかを誤解しているからです。...

ジェイソン・ガードナー（編） リーダーシップチームは、スピードが3回連続で上昇したことを誇らしげに発表します。チャートは上昇傾向にあります。目標は達成されています。 それでも製品はまだ遅れています。品質の問題が高まっています。チームの士気が落ちている。 もしこれが聞き覚えがあるなら、ベロシティは静かに計画の道具からパフォーマンスの武器へと変わったのかもしれません。...

ジェイソン・ガードナー（編） 多くの組織は働き方を改善するためにコーチングに投資していますが、成功の真の意味を定義するのに苦労しています。チームはワークショップに参加します。リーダーは新しい言語を聞く。スクラムイベントの見方は異なります。数か月経っても、ビジネスの成果は変わっていないように感じられます。そのギャップこそがコーチングが真の影響力を示すべき場所です。...