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ジェイソン・ガードナー（編） ほぼすべての組織が同じ質問を投げかけます。 「今は優秀なチームが揃っています。まだスクラムマスターは必要か?」 それは合理的に聞こえます。チームは一貫して成果を上げています。彼らはうまく協力しています。イベントはリマインダーなしで行われています。外から見ると、仕事は終わったように見えます。 しかし、その結論は通常正しくありません。 実際には、この役割は進化することが期待されていますが、組織はその期待を調整していません。 成熟したチームがその必要性をなくすわけではありません...

ジェイソン・ガードナー（編） チームがエネルギーと善意を持ってスプリントを始めたのに、作業が未完成で終わり、結果が不明瞭だったり、関係者がフラストレーションを感じている場合、一体何が起こったのでしょうか?違いはほとんど努力ではありません。通常はスクラムガイドに基づいた明確さ、整合性、規律ある実行力です。 成功するスプリントは、「完了」の定義を満たし、製品を意味のある形で前進させる価値あるインクリメントを提供することに重点を置いています。チームが成果と価値提供を優先することで、成功はより一貫し、測定可能になります。...

ジェイソン・ガードナー（編） 高パフォーマンスのチームは、明確かつ自信を持って行動できるときに繁栄します。チームが常に許可を待つと、納品が遅れ、フラストレーションが生まれ、イノベーションが制限されます。エンパワーメントは、実現に良い意味があります。 プラチナエッジでは、組織がこのエンパワーメントを可能にする条件の設計を支援しています。エンパワーメントがシステムの一部であれば、チームは不要な遅延や承認なしに前進できます。 スクラムはエンパワーメントされたチームの基盤を築く...

ジェイソン・ガードナー（編） 軍務を離れることは人生の大きな転機です。退役軍人は、長年のリーダーシップ、作戦規律、任務遂行力を民間労働力にもたらすことが多いです。しかし、その強みを企業のキャリアパスに活かすのは難しい場合があります。...

ジェイソン・ガードナー（編） 優秀なビジネスアナリストが初めてプロダクトオーナーの役割に就きます。プロジェクトマネージャーは、より柔軟な対応を目指すプロダクトチームを率いるよう求められます。シニア開発者は、製品の方向性や顧客成果に対してより多くの影響力を望んでいます。 いずれの場合も、その機会はワクワクします。この課題は現実的です。どのようにして、デリバリーを支える立場から価値を所有する役割へと移行するのでしょうか?...

ジェイソン・ガードナー（編） 多くの組織がScrumを使っていると言っています。それでもチームは優先順位の不明確さ、ハンドオフ、一貫性のない投球に苦しんでいます。イベントは意味のある点検や適応の機会というより、ルーティン会議のように感じられます。問題はほとんど努力ではありません。多くの場合、それはScrumが実際に何であり、どのように機能するのかを誤解しているからです。...

ジェイソン・ガードナー（編） リーダーシップチームは、スピードが3回連続で上昇したことを誇らしげに発表します。チャートは上昇傾向にあります。目標は達成されています。 それでも製品はまだ遅れています。品質の問題が高まっています。チームの士気が落ちている。 もしこれが聞き覚えがあるなら、ベロシティは静かに計画の道具からパフォーマンスの武器へと変わったのかもしれません。...

ジェイソン・ガードナー（編） 多くの組織は働き方を改善するためにコーチングに投資していますが、成功の真の意味を定義するのに苦労しています。チームはワークショップに参加します。リーダーは新しい言語を聞く。スクラムイベントの見方は異なります。数か月経っても、ビジネスの成果は変わっていないように感じられます。そのギャップこそがコーチングが真の影響力を示すべき場所です。...

技術的負債はどんどん膨らむ可能性があり、より多くのリスクに直面する可能性があります。 技術的負債の実際のコストと、アジャイル移行によってそれに対処する方法について説明します。

個人、チーム、組織、リーダーにとってのスクラム認定資格の価値についてお話します。 認定資格は、アジャイル移行の成功に不可欠です。