ピッチャーはクォーターバックになることができるのか？アジャイル移行における役割の変更に関するアドバイス

アジャイル移行に着手する組織は、多くの場合、従来のウォーターフォール型のプロジェクト管理習慣から、より無駄がなく、俊敏で、結果ベースの製品開発アプローチに移行するもので、それにあたり多くの課題と直面します。重要な問題である人材配置の観点から、この移行を、１つのスポーツから別のスポーツへ切り替えるのと等しいと見なす人もいます。どちらのスポーツも有能で才能のある人々を必要としています。ただし、それぞれの試合運びは、いくつかの点で似ていても、実質的には異なります。「ピッチャーだった人が、アジャイルな組織ではクォーターバックになれるのですか？」と比喩的に尋ねる人もいます。言い換えれば、プロジェクトマネージャー、ビジネスアナリスト、機能マネージャーなどは、アジャイル組織で新しい役割をこなすことができるのか？という意味です。

変化は機会を生み出す

組織がアジリティの向上に向けて動くと、従来の役割の多くが取り残される… むしろ取りのぞかれるとことになります。その理由は、目的主導型で権限を与えられた自己組織化チームが顧客と密接に結びついており、そのニーズが自律的になろうとするからです。これは良いことなのです。スポーツのチームと同様に、アジャイル組織にも、役割に関係なく、有能で才能のある人材が必要です。変化は機会を生み出します。

この記事では、従来のウォーターフォール型プロジェクトスキルを持つ人々のためにどのような機会があるのかということと、移行を確実に成功させるための鍵について説明します。

まず試合を学ぶ

スクラムがアジャイルフレームワークとして非常に人気がある理由は、その単純さによるものです。スクラムは、３つの責任範囲、あるいは役割、３つのアーティファクト、および５つのイベントで構成されます。シンプルですが、多くの人は、効果を発揮するために必要な最初の規律が難しいと感じており、それにはトレーニングが役立ちます。希望する役割に応じて、入門および上級のスクラムトレーニングは、次のとおりです：プロダクトオーナー（CSPO、A-CSPO）、開発者（CSD、CSP）、スクラムマスター（CSM）、A-CSM）、およびリーダーシップ（認定アジャイルリーダー：CAL)。

注意点：役割の移行は決して簡単ではありません。キャリアへの願望、チームの適合性、パーソナリティ、スキル、才能、個人の長所、短所、欲求…すべてに役割があります。ワンサイズですべてにフィットするわけではありません。あなたは彼らを新しい役割ではなく、現在の役割のために雇いました。そのため、事前のコラボレーションが大いに役立ちます。アジャイル手法を採用することで、従業員の士気、チームのパフォーマンス、製品開発の成功が向上し、仕事のやり方を変えることのメリットがすべての得られます。

これまでの役割各種、スクラムチームがどのようにそのニーズを満たすか、および考えられる役割移行の可能性について説明しましょう。

ビジネスアナリスト

ビジネスアナリストの役割は、スクラムチームにうまく移行できます。プロダクトオーナーは、要件を引き出し、顧客やステークホルダーと協力し、製品開発のニーズを収集するなど、従来のビジネスアナリストのタスクをすべて行います。開発者も協働し、システムの改善や技術的負債への対処など、独自の要件に貢献することがよくあります。ビジネスアナリストのスキルは、パフォーマンスの高いスクラムチームにとって重要ですが、その役割自体が重要なわけではありません。

移行中の組織のビジネスアナリストは、多くの場合、プロダクトオーナーの役割がしっくりくると感じることが多いです。組織がビジネスアナリストに投資と財務のトレードオフの決定を任せることをいとわない場合、ビジネスアナリストはプロダクトオーナーとして成功することができます。また、製品テストをして受け入れ基準と顧客のニーズが適切に満たされていることを確認するのに向いていると感じる人もいます。こういった人々は、テストの自動化、UXデザイン、さらには開発といった新しいスキルを学ぶことができます。

彼らが組織の影響力を持つサーバントリーダーの素質を持っている場合、スクラムマスターの役割が適している可能性があります。アナリストとして得たステークホルダーや顧客との関係を活用することは、チームの障害を取り除き、チームの改善をサポートするのに役立つ可能性があります。

プロジェクトマネージャー

スクラムチームの３つの役割は、プロジェクトマネージャーのポジションを吸い上げます。プロダクトオーナーは、顧客やステークホルダーとの協業、予算管理、バックログの優先順位付け、およびビジネス成果を達成するための説明責任（ROI の説明責任）を引き継ぎます。開発チームは、組織間の調整、スケジューリング、ステータス更新、および変更管理とリリース管理機能を実行します。スクラムマスターは、チームの必要に応じて、障害の除去、メンタリング、コーチング、およびファシリテーションを担当します。

プロジェクトマネージャーの特性の一部は、対処しない限り、アジャイルアンチパターンになる可能性もあります。たとえば、技術的なソリューションを定義するための「予測、指揮、制御」の傾向や一人で背負う説明責任は、『アジャイルマニフェスト』の原則11に従うスクラムチームの能力を妨げる可能性があります。そこには「最高のアーキテクチャ、要件、および設計は、自己組織化チームから生まれる」と書かれています。

プロジェクトマネージャーは、顧客が「何」を必要とし、「いつ」必要とするかに焦点を絞ると、プロダクトオーナーになることができます。成功するプロダクトオーナーは、ソリューションの「構築方法」とスプリントに含める「量」を開発チームに任せます。

スクラムマスターも彼らにとって興味深い役割かもしれません。特に、サーバントリーダーシップの考え方を持ち、ファシリテーションとコーチングを楽しみ、チームの自己組織化を推進できる場合です。

機能マネージャー

プロジェクトマネージャーと同様に、機能マネージャーは多くの場合、プロジェクトの成果物に責任があり、プロジェクト目標を達成するために必要な人員を管理します。この機能マネージャーもやはり、自己組織化および自己管理するスクラムチームに移行します。組織が永続的なチームの編成に努めている場合、チームが何を構築するか、どのように構築するかを指示する人を必要としなくなります。説明責任は、作業と結果の責任者にあります。

人を育てることを楽しむプロジェクトマネージャーと機能マネージャーは、人材開発マネージャーとして成功する可能性があります。人材育成マネージャーは、部下だけに影響を与えるのではなく、全員を育成することができます。たとえば、品質保証スキルを持つ５人を率いる QA 機能マネージャーの代わりに、組織全体のすべての開発チームメンバーがスキルを向上させるのを支援する責任を持つようになります。

人材育成のニーズはますます重要になっています。複数のスキルを持つ人は、チームと組織にとって、より価値のある人材になります。これを、Ｉ型（品質保証などの１つの分野で熟練している）から、Ｔ型（ある分野で熟練していたスキルを持つが、他の分野にも貢献できる)へ、次にπ（パイ）型またはＭ字型（複数の分野に熟練スキルを持つ）への移行と言う人もいます。

標準的な開発チームの役割は、ただの役割から、チームメンバーが責任を持って開発できるスキルへと変わります。組織は、開発計画をもって個々の能力を構築し、組織全体で技術的な熱意を共有することによって変更を行います。多くの人材育成マネージャーは、最大50人の人事を担当し、アジャイルな組織がかなりフラットな階層を持つ手助けをします。

チームの障害を取り除き、パフォーマンスの高いチームを育成することを楽しめる機能マネージャーは、スクラムマスターの役割に充実感を感じるかもしれません。彼らの管理経験によって得られた組織の影響力は、スクラムチームとのやり取りにおいてステークホルダーを導いたり、組織の障害を排除したりするのに役立つ可能性があります。チームや個人を、より高いパフォーマンスへと導いていくことは、多くの機能マネージャーが自然にできることです。

プロダクトオーナーの役割は、顧客やステークホルダーとの関係性の構築と改善を理解している人にも適しています。同様に、ROIと製品の成功に責任を持ちたい人であれば、プロダクトオーナーシップが絶好の機会になる可能性があります。

エグゼクティブ

従来のプロジェクトデリバリーの説明責任を持つエグゼクティブでさえ、アジャイル組織では、他の役割と同じ理由で苦労します。移行を行う企業は、多くの場合、CEOの肩書きを「最高経営責任者」から「最高イネーブルメント責任者（CEO）」に変更します。彼らは自分の役割を再定義し、マネージャーからリーダーやコーチに移行します。彼らは、キャリアアップと、より高度な責任範囲を担う準備ができている、有能な人々とチームのビルダーになります。

彼らは、プロダクトオーナーが顧客のニーズに対応できるような権限を与え、権限を与えられたプロダクトオーナーのサーバントリーダー／サポート機能になります。そして意思決定を、問題に最も精通している人々に移します。スクラムマスターと連携して障害を特定して取り除く場合もあります。アジャイル移行チームのメンバーとして、アジャイルのロールモデルとして模範を示してリードします。彼らはトレンドから外れたバーンダウンチャートに注意を払い、スプリントレビューに参加し、「このチームの何が問題なのか」ではなく、常に「どうすればサポートできるか」と考えます。

これらのエグゼクティブが注目する重要な指標は、「マネージャーとクリエイター」の比率です。アジャイルな組織は、より少ないオブザーバーとより多くの実行者、または、価値のある製品のインクリメントを構築するための技術的スキルを持つ、より多くの人材が必要であることに気づきます。

次に、彼らに必要なサポートを与えたら、もう邪魔しないでください！

役割の移行は難しいため、人々に帰属意識、価値、心理的安全性を与えることが重要です。新しい役割での成功を手助けするためには、別のスポーツの試合に出ながら前進するためのキャリアオプションを共同で作り上げていくことが不可欠です。

アジャイル移行が必要な「理由」を明確にすることで、「何」を「どう」するかに関する困難さを、手間だと感じなくなります。組織的なアジャイル移行は、単なる肩書の変更や再マッピングではありません。それは考え方の転換、再考、そして再編です。あなたとあなたのチームメンバーがそれを受け入れることができれば、よりアジャイルになるために何を達成すべきかを理解することが、役割やアイデンティティの喪失を恐れることではないと理解できるはずです。それは、全員がアイデンティティとスキル／考え方が広がっていく機会を目の当たりにすることなのです。

ビジネスストラテジストのピーター・センゲは、「コミットメントを強制することはできません。できることは… ここで少し微調整し、あちらで少し刺激を与え、ロールモデルを提供することです。あなたが最も影響を受けるのは、あなたが作り出す環境です。」

技術的なスキルよりも属性に価値がある

技術的なスキルは非常に重要ですが、最も価値のある属性は、チームとうまく連携し、改善の考え方を持ち、顧客に焦点を当てることです。経営管理の専門家であるパトリック・レンシオーニは、著書『The Ideal Team Player』で、これらの属性を、謙虚さ、ハングリーさ、そして賢さだとしました。これらの属性を持つ最大10人（スクラムチームのサイズ）のチームを作り、信頼し、トレーニングし、必要な環境とサポートを提供してから、あとは邪魔にならないようにします。あなたは、その結果に驚くことでしょう。