素早い

アジャイルの価値へのロードマップの２番目のアクティビティと３番目の段階は、リリース計画です。 アジャイル用語でのリリースは、本番環境にリリースする使用可能なプロダクトフィーチャーのグループのことを指します。 リリースには、 プロダクトロードマップで概説されているすべての機能を含める必要はありませんが、少なくとも 市場投入可能な最小限のフィーチャーを含める必要があります。 これは、市場で効果的に展開および宣伝できるプロダクトフィーチャーの最小グループです。...

要件を見積もる最も一般的な方法の１つは、プランニングポーカー®とも呼ばれる見積ポーカーです。 見積もりポーカーは、スクラムチームが相対的な要件サイズを決定し、開発チームメンバー間の合意を構築するために使用できるゲームのようなものです。 チームが見積もりポーカーをプレイすると、より正確な見積もりが作成できるだけでなく、楽しんで見積もりを作ることができます。 見積もりポーカーをプレイするには、各開発チームメンバーに見積もりポーカーカード用のデッキが必要です。...

スプリントレビューは、アジャイルプロジェクトマネジメントの、検査と適応サイクルの重要な部分です。 スプリントレトロスペクティブ共に、スプリント間の核となるフィードバックループを形成します。 スプリントレビューミーティングには、チームが完了した内容を実証することと、プロダクトに関するフィードバックを収集することの２つの目標があります。 スプリントレビューでは、 開発チーム、 スクラムマスター、 プロダクトオーナー 、 ステークホルダー が集まり、成果について話し合います。...

アジャイルプロジェクトマネジメントは、 検査と適応 のアプローチです。 つまり、アジャイルプロセスでは、定期的に作業する手を止め、現況を評価し、プロジェクトの目標に向けた残りのプロセスを改善する方法を見つける必要があります。 12のアジャイル原則の最後は、この必要性を明確に説明しています。 スクラムチームがどれほど優れていても、改善する余地は常にあります。 スプリントレビューと共に、スプリントレトロスペクティブは、スクラムにおけるこのフィードバックループの中核を表します。...

価値へのロードマップの第３段階は、リリース計画の作成です。 リリースとは、市場投入可能な最小のフィーチャーのセットであり、市場で効果的に展開および宣伝できるプロダクトフィーチャーの最小グループです。 リリース計画には、一連のフィーチャーとリリース日が含まれています。 リリース計画を作成するには、次の手順をガイドとして使用します。   リリース目標を設定する プロダクトバックログを確認して、リリース目標をサポートする最も優先度の高いユーザー ストーリーを決定する リリースの日付を決定する：...

プラチナムエッジの、価値へのロードマップのに倣い、プロジェクトにおける最初のステップは、プロダクトビジョンステートメントを作成することです。 ビジョンステートメントは 灯台のようなもので、遠くから見ることができる光です。 暗い時、嵐の中、空が穏やかな時、どんな時も関係なく、正しい方向に進んでいることを確認することができます。 要するに、ビジョンステートメントは、戦略が一致し、 開発チームが 適切なプロダクトの作成に時間を費やすことを保証するためにあるのです。 目標を含め、プロダクトについて最もよく理解するのは プロダクトオーナーの...

アジャイルプロジェクトでは、プロジェクト開始時のプロジェクト計画期間が比較的短くなります。 プロジェクト計画中に、 プロジェクトチームは ミーティングを開き、プロジェクトの方向性を戦略レベルで設定し、プロジェクトを完了に導きます。 従来のプロジェクト計画とは異なり、アジャイルプロジェクトの計画は、短期間で、通常は２回以内の短いセッションで完了します。 プロジェクト計画のアクティビティは、価値へのロードマップの最初の２つの段階（プロダクトビジョンとプロダクトロードマップの作成）で概説されています。...

プロダクトバックログは、全てのプロジェクト要件の順序付きリストです。 プロジェクトの開始時に作る唯一の要件リストで、間違いなくアジャイルプロジェクトにおける最も重要な作成物です。 アジャイルプロジェクトの要件は、通常、ユーザーストーリー形式に従います。 プロダクトオーナーが、リストの作成、管理、および順序付けを担当します。 これには、新しいストーリーの追加、ストーリーの変更、不要になったストーリーの削除が含まれます。 プロダクトバックログが、サイズおよび要件の順序によって絶えず変化することは自然なことです。...

従来のプロジェクトマネジメントの方法論では、顧客の関与がなかなか実現しません。 実際、プロジェクトへの顧客の関与が完全に成功したと思われたのは、プロジェクトの最初と最後の２回だけでした。 完全とは言えないまでも、多少の成功を認められた従来のプロジェクト環境では、スコープの変更や変更要求を交渉する時に顧客が関与することもあります。 このような場合、開発側と顧客側のモットーは「勝つか負けるか」です。 ご想像のとおり、このアプローチでは、多く場合スコープの変更と顧客との協調が迷惑なものとして認識されているのです。...

PMPやPrince 2といった従来のプロジェクトマネジメントの方法論では、ステークホルダーを、プロジェクトの影響を受ける人として定義しています。 プロジェクトマネジメントの方法論が異なれば、定義も異なります。 スクラムでは、すべてが異なります。 スクラムの公式の役割は３つです：開発チーム、 スクラムマスター 、 プロダクトオーナー。 プロダクトオーナーは、ステークホルダーが何を必要としているかを理解し、彼らの声を伝える責任があります。 アジャイルプロジェクトでステークホルダーが果たす役割を深く掘り下げる前に、まずは 誰が...

アジャイルプロジェクトには正式なプロジェクトマネジャーのポジションはありませんが、スクラムモデルでは、プロジェクトマネジメントの責任は次の役割を通じて果たされます。 プロダクトオーナー： プロダクトオーナー は、プロダクトについての開発「理由」、「内容」、および「時期」についての責任を持ちます。 理由：プロダクトオーナーは、プロダクトの長期目標と短期目標の両方を設定して、戦略と長期的な方向性を策定します。 プロダクトオーナーを通じて、スクラムチーム全体、特に開発者は、自分たちが構築しているものを、なぜ構築しているのかを理解します。...

動くソフトウェア（および、多くの組織にとっては、実用的な「プロダクト」)の早期提供は、アジャイルアプローチを使用する最大の利点の１つです。 プロジェクトの早い段階で動くプロダクトを提供することで、ROIを高めることができます。 動くプロダクトによって、開発チームは、プロジェクトに長い時間を費やす前に、難しい概念が機能するかどうかを証明することができます。 収益をもたらす動くプロダクトは、プロジェクトの残りの部分に資金を提供することもできます。 アジャイルプロジェクトでは、開発チームは動くプロダクトに焦点を当てます。...